履职考核个人总结优秀4篇

2023-12-07 16:05:51

时光荏苒，白驹过隙，一段时间的工作已经结束了，回顾坚强走过的这段时间，取得的成绩实则来之不易，好好地做个梳理并写一份工作总结吧。你所见过的工作总结应该是什么样的？以下内容是壶知道为您带来的4篇《履职考核个人总结》，希望能够给您提供一些帮助。

履职考核个人总结篇一

摘要：十八大以来，随着党风廉政建设和反腐败工作不断深入，要求各级党组织进一步加大纪检监察工作力度，加强基层纪检委员队伍建设，提高纪检委员履职能力，本文重点阐述新形势下，围绕如何提高纪检委员履职能力提出一些措施。

关键字：提升纪检委员履职能力

一、提升基层纪检委员履职能力的重要意义

《党章》明确规定：“党的总支部委员会和支部委员会设纪律检查委员。”在党的基层组织设立纪检委员，发挥监督检查作用，既是落实《党章》的重要举措，也是加强新形势下基层党风廉政建设和反腐败斗争的客观需要。现阶段的党风廉政建设和反腐倡廉工作相对于先前有较大的不同，在监督执纪越来越严的社会背景下，加强企业党的基层组织纪检委员队伍建设，提升纪检委员履职能力，不仅能有效解决企业所面临的纪检人员少、工作任务重的矛盾和困难，同时还有利于纪委落实监督责任，强化抓早抓小，将违法违纪行为消除在萌芽状态，最大限度地预防和减少腐败现象的发生。

二、提升基层纪检委员履职能力的几点举措

纪检委员都属于兼职，有自己的本职工作，因此认识不到位、职责不清晰、业务能力不足等问题普遍存在，在实际工作中，只重视本职工作，没有更多的精力履行纪检监察职能，以至有时只能忙于应付，反腐倡廉工作仍难以落实。分析以上问题，笔者认为，认识不到位是职责不清晰和业务能力不足导致的，职责不清晰是相关制度不健全造成的，而业务能力不足则是学习和培训较少引起的。陕煤集团神木红柳林矿业有限公司纪委结合公司实际，积极探索新形势下加强纪检委员队伍建设，提升纪检委员履职能力的方法和途径，历经两年来实践，有效地提高了纪检委员履职能力。

（一）设立纪检委员，健全网络体系

大多数企业目前存在专职纪检工作人员少，工作任务重，特别是开展反腐倡廉宣传教育月活动期间，体现较为突出。面对这个问题，红柳林公司纪委按照“守纪律，讲规矩，政治坚定，公正清廉，坚持原则，敢于负责，作风优良，在干部群众中形象好，有较高威望，热爱纪检工作”的原则，通过基层党支部党员大会讨论推荐、党总支审查，党委讨论决定的方式，在基层各党支部分别设立了纪检委员，负责对基层纪检工作的监督检查及日常工作。基层纪检组织网络的建立，解决了企业所面临的纪检人员少、工作任务重这一难题，为发挥好基层党组织纪检监察职能，推进反腐倡廉工作提供有力的组织保证。

（二）加大学习力度，提高业务能力

如何有效提升纪检委员的履职能力，切实提高纪检委员的理论水平和业务能力。红柳林公司纪委依托微信平台，拓展学习方法，建立了纪检工作微信群，专人管理，按时推送中、省、集团和上级单位相关会议精神、新出台的相关制度和反腐案例等廉政教育学习内容，以廉政教育“六法”为抓手，筑牢党员干部的思想防线，提升党员干部的理论水平和整体素质。开展纪检委员培训工作，聘请当地政府的纪委工作人员给大家授课，采用切实有效的手段引导纪检委员积极主动的参与到培训之中，不断增强纪检监察工作人员的业务水平，培训过程中做到企业实际与相关理论的有机结合，避免“纸上谈兵”。

（三）制定纪检制度，明确职责范围

针对纪检委员职责不清晰、业务不明确等问题，根据集团公司《关于加强纪检委员队伍建设提高纪检委员履职能力的意见》文件要求，制定了《纪检委员工作制度》，明确了纪检委员应履行的10项职责和5项纪律，让纪检委员清楚地认识到自己在公司党风廉政建设中担任的角色，明确纪检委员在党风廉政建设的监督责任，有助于加强对本支部贯彻落实党的路线方针政策和党纪党规，执行集团、神南公司和公司重大决策部署情况的监督。年初下发《纪委工作要点》，使纪检委员对全年纪检工作任务能够全面了解，理清重点工作，为更好地开展具体工作起到指导性作用。

（四）量化纪检工作，建立电子台账

为使基层纪检委员更加明晰纪检工作，积极贯彻执行上级及公司纪检组织的工作安排，协助支部书记加强党风廉政建设和反腐败工作，深入开展党风党纪教育和廉洁文化建设，从整体上推进惩治和预防腐败体系。根据《纪检委员工作制度》和《纪委工作要点》，比对党建量化考核内容，制定了《纪检委员考核办法和考核标准》，将纪检委员负责的廉政教育、监督检查、重大事项报告等工作量化成具体考核内容10类17项，逐项制定了考核标准和分值，实现了由抽象到具体再到量化的有效衔接。通过量化纪检委员日常工作，形成了纪检工作电子台账，实施纪检工作百分制量化考核。

（五）加强监督检查，落实考核体系

纪检工作电子台账形成后，检查考核成了重要环节，如何保证考核结果的公平、公正。充分利用OA系统，在党建模块下添加了纪检工作台账的上传、考核和通报功能，基层纪检委员每月按时将电子台账更新上传至OA系统，纪委按照考核标准进行打分，同时定期检查各支部纪检工作的落实情况，对存在的问题及时提醒，对台账填写不规范的地方进行指导更正。考核结果在季度党群工作例会上通报，对上季度考核倒数后两名的支部书记进行勤政约谈教育，对连续两个季度考核倒数后两名的支部书记进行诫勉谈话，及时分析问题、纠偏纠错，整顿改进，不断推进纪检工作科学化、规范化建设。

（六）兑现激励机制，开展争先创优

形成考核就应该有奖惩，没有奖惩的考核就失去了考核的意义。以纪检工作电子台账年度考核结果为依据，结合各支部全年纪检工作落实情况，在公司召开的党建暨党风廉政建设工作会上，对纪检工作有突出贡献的先进集体、先进个人和排名前三的纪检委员予以表彰奖励，并在反腐倡廉宣传教育月中，集中开展模范纪检监察干部事迹宣传活动，大力宣传纪检先进个人事迹，以正激励激发基层纪检委员争先创优的积极性和主动性，积极营造“风清气正、干事创业”的政治生态，为推进公司各项工作汇聚了正能量。

三、总结语

从建立健全基层纪检组织网络体系到完善制度明确职责范围，再到建立台账加强监督检查，最后到落实考核体系兑现激励机制。形成了“每月检查、季度通报、年终评比”的良性循环，最大限度地发挥了基层纪检委员监察职能，激发纪检委员主动作为，切实将监督检查工作延伸到基层一线，实现了纪检工作的规范化管理和纪委监督责任的全覆盖，为提升纪检委员履职能力提供了平台，为扎实开展纪检工作奠定了基础。

参考文献：

[1]关于发挥企业兼职纪检委员履职作用的思考[J]. 肖孝飞。中小企业管理与科技(下旬刊). 2017(09)

[2]努力创新纪检监察工作[J]. 毕彦华。共产党人。 2011(19)

履职考核个人总结篇二

不久前颁布试行的《党内监督条例(试行)》，要求各级党组织认真贯彻党风廉政建设责任制。实行党风廉政建设责任制考核，切实提高考核质量，对于落实这一要求至关重要。

一、积极创新组织领导形式，着力形成监督力量的整体优势。党风廉政建设责任制考核是一项非常严肃、政策性很强、工作标准很高的监督活动。一要建立责任考核领导体制。依照按级负责、一级抓一级的要求，以县以上单位党委班子和领导干部为考核重点，建立由党委统一领导、纪委具体组织、纪委书记、副书记带队，干部、纪检和审计等职能部门共同参加的责任考核领导体制，从而提高责任考核的组织领导层次，实现领导权威与部门职能的有机统一。二要综合运用责任考核力量。本着各负其责、优势互补的原则，把干部、纪检和审计部门的力量“捆绑”在一起，分别设立干部廉政组、纪检调查组和财经审计组，按照职能相对独立的原则整合和配置监督力量，开展工作。通过综合运用职能优势，能够弥补各自在监督活动中存在的手段单一、制约力不强以及监督结果难以相互贯通的不足，为全面提高责任考核的深度和广度创造有利条件。三要严格规范责任考核程序。财经审计组先期组织对考核对象进行财经管理全面审计，待转入对领导干部实施经济责任审计时，纪检调查组、干部廉政组同时进入展开工作。针对财经审计发现的问题线索、干部廉政组进行重点谈话，纪检调查组实施重点核查，从而使财经审计、干部廉政考核和纪检调查形成相互衔接、相互作用的递进关系，既发挥财经审计在经济活动中的监督作用，又增强纪检调查的有效性和干部廉政考核准确性。

二、建立科学的评价体系，着力增强考核的规范性和有效性。责任考核是一项系统工程，如果评价体系不健全不完善，不但难以全面掌握考核对象的廉政建设情况，而且也难以形成公正客观的结论。一要分解细化考核内容。按照中央、中纪委、省纪委的规定和要求，采取定性与定量结合的方法，根据考核对象的实际情况，将考核内容分解细化为不同项目。比如，在涉及党委履行党风廉政责任上，可以分解成抓班子、管机关、带队伍和财经管理等具体内容；在涉及常委成员履行党风廉政责任上，可分解成执行廉洁从政规定、落实“一岗双责”和严格配偶子女教育管理等具体内容。分解细化考核内容，有利于形成规范的评价指数，为全面掌握考核对象真实情况提供可靠依据。二要综合运用考核手段。采取廉政谈话与述职述廉结合、民主评议与民主测评结合、调查与财经审计结合、查阅文件资料与实地走访考察结合的办法、从不同侧面多渠道、多层次、多方位地进行检查了解和比照分析，做好甄别工作。三要辩证作出考核结论。对考核对象作出准确评价事关责任考核的成败。要坚持做到既看党委工作汇报和常委个人述廉报告，又看民主评议和民主测评结果；既看党委班子整体形象，又看机关和队伍风气建设；既看党风廉政建设成效，又看单位全面建设状况。通过全面客观看待和分析问题，确保考核结论和总体评价符合客观实际，符合事物发展的内在规律。

三、把组织监督与群众监督有机结合起来，着力拓展群众参与监督的深度和广度。责任考核是上级对下级党委和领导干部实施有效监督的组织行为，如果没有群众的积极参与，就会成为“空中楼阁”，难以起到应有的监督制约效果。可以说，群众参与监督的深度和广度，决定了责任考核工作的力度。一要扩大群众参与民主测评范围。采取“阳光操作”的办法，召开机关和干部参加的述廉报告会，由领导干部如实汇报履行党风廉政建设责任和执行廉洁自律各项制度规定情况，并组织与会人员对述职述廉的真实性进行民主测评。同时，坚持把民主和监督延伸到基层单位和普通党员，组织不同层次、不同类型人员进行民主评议和民主测评，一并把测评结果作为衡量考核对象履职尽责情况的重要依据。二要原汗原味反馈群众意见。对个别谈话和群众测评反映出的问题，要原原本本、逐项逐条汇总梳理，采取诫勉谈话的方式原汁原味地予以反馈，要求考核对象本着有则改之，无则加勉的原则，举一反三地查找存在问题和薄弱环节，增强主动纠正问题，自觉接受监督的意识。三要认真核查群众反映的问题。对在廉政谈话中反映出的党委班子和领导干部的问题线索，组织纪检调查组和财经审计组认真核实，做到能查清的必须查清，并在一定范围内公布结果；一时不能查清的，以查报结果的形式或交由下级纪委限时查办，在查清事实的基础上严肃处理，增强责任考核的威慑力。四要充分尊重群众评价。总结讲评是责任考核的关键环节，涉及对考核对象的整体评价。要坚持把群众公论作为总结讲评的基本依据，真正做到群众满意的方面充分肯定，群众不满意的问题严肃指出，群众反映强烈的问题明确整改，切实使总结讲评的过程成为帮促提高考核对象履行责任能力的过程，成为推动党风廉政建设责任制落实的过程。

四、重视考核结果的综合运用，着力强化被考核对象履行党风廉政责任的自觉性。对党风廉政建设责任贯彻执行情况进行责任考核，重要的是为了督促各级党委和领导干部更好地履行责任，抓好党风廉政建设，保证经济建设和改革顺利进行。一要依据考核结果评价使用干部。坚持把领导干部履行党风廉政建设责任情况，作为考察干部素质的重要依据，并与干部的业绩评定、奖惩和提拔使用紧密挂钩。对在履行党风廉政建设责任制方面敢抓敢管而受到诬告、错告的领导干部，通过澄清事实予以保护，真正实现考核结果与个人进步有机统一。二要依据考核结果严格责任追究。对责任考核中发现有失职渎职行为的责任主体，敢不敢严格追究责任，是衡量和检验考核质量的试金石。因此，一定要采取纪律处分、组织处理和诫勉谈话等手段，依据错误事实及时追究有关领导干部的责任，真正实现处理一个、警示一片的教育效果。三要依据考核结果加强源头治理。本着考建结合、重在建设的思想，针对考核对象履行党风廉政建设责任中存在的突出问题和薄弱环节，同他们一起分析原因、总结教训，帮助健全完善有关制度规定，堵塞违纪违法漏洞，真正从抓源治本上解决问题；要注重发现、宣传和表彰先进典型，总结推广经验做法、充分发挥辐射作用和倍增效应。

履职考核个人总结篇三

一、考核内容

（一）职业态度（50分）。主要考核指标：教师思想素质、师德素养、爱岗敬业、关爱学生、教书育人。教师如有违反国家法纪及职业道德的行为将实行一票否决。

（二）职业能力（50分）

1.考核教师岗位知识。主要考核指标：教育专业知识、学科专业知识、业务进修。

2.考核教师工作能力。主要考核指标：教学能力、教育能力、科研能力、组织管理能力。

（三）履行职责（600分）。主要考核指标：出勤情况（200分）、工作量和工作过程（400分，工作量重点考核所承担的课时数及辅助工作量；工作过程重点考核教学“八认真”执行情况：备、教、改、辅、考、评、研、行）。

（四）工作实绩（300分）。主要考核指标：教师教育教学目标达成情况（教学质量占200分，综合考核等第占100分）。

二、考核办法

（一）考核原则

采取“定性与定量相结合，形成性评价与阶段性评价相结合，自评、互评、学校考核评价、学生家长评价相结合”的方式，每学期考核一次。

（二）考核分值

总分为1000分，其中职业态度50分，职业能力50分，履职情况600分，工作实绩300分。

（三）奖励标准

1.个人学期所得奖励性绩效工资标准=个人学期奖励性绩效工资总额（剔除各种奖励津贴）/1000分

2.个人学期奖励性绩效工资=个人学期所得奖励性绩效工资标准*个人年度考核总得分

三、津贴标准

1.班主任基础津贴（经过学校考核后，按每年10个月等第计发）2.教干津贴

（1）校长津贴占学校班主任津贴权重：优秀为1.5，称职为1.4，基本称职为0.9。

（2）副校长津贴占学校班主任津贴权重：优秀为1.3，称职为1.2，基本称职为0.9。

（3）中层干部正职津贴占学校班主任津贴权重：优秀为1.2，称职为1.1，基本称职为0.8。

（4）中层干部副职津贴占学校班主任津贴权重：优秀为1.1，称职为1.0，基本称职为0.8。

3.超工作量津贴（临时代课、早晚自习、社团活动等）。

4.教学质量奖励津贴（高三、初三升学奖励除外）。

5.教研科研津贴。

四、校长考核

校长奖励性绩效工资在全区核定总量的基础上，按1.4-1.6权重全区统筹，区教育局依据校长基本素质（30%）、履行职责（30%）、工作实绩（40%）和年度目标完成情况，对校长进行综合考核。并依据年度考核结果，分类确定奖励性绩效工资档次和额度，费用不足部分由区政府统筹解决。

校长绩效考核总积分=考核组对校长基本素质、履行职责、工作实绩考核（共占20%）+教育局领导班子对校长考核（占20%）+学校年度目标考核（占60%）

五、工作量标准

1.初中、小学教师工作量标准2.高中、职业中专教师工作量标准，由学校依据省教育厅、市教育局有关文件要求，结合学校实际制定并报区教育局审核。

3.教干工作量权重：校长0.7以上，副校长0.5-0.7，中层正职0.5-0.4，中层副职0.4-0.3。

4.学校后勤人员工作量标准由学校参照省教育厅、市教育局有关文件要求，结合学校实际制定并报区教育局审核。

5.对在现岗位男55周岁、女50周岁以上的教职工，工作量上予以适当照顾。

履职考核个人总结篇四

关键词：人民银行；绩效考核；激励机制

党的十以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。

一、分支行绩效考核管理体系的现状

人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。

（一）考核体系较为全面

考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。

（二）考核内容针对性强

微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。

（三）考核机制运行顺畅

考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。

（四）考核作用成效明显

二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题

经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：

（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化

受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。

（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合

当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。

三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议

为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。

（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架

一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。

（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系

考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。

（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制

分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。

（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施

一是宣传推动，培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论，相关部门要主动配合、全力支持，强化对以人为本的绩效管理理念的认识，凝聚考核共识，聚集考核动力。二是依托科技，打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎，单靠人工完成不但耗时耗力，而且很难保证公平。为此，分支行应及时完善现有各类考核系统，整合为统一的绩效考核管理平台，提升考核管理的规范化水平。三是强化督促，密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广，涉及干部职工的切身利益，难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发，密切跟踪实施过程，及时克服各种阻力，为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究，完善理论基础。目前，国内公共部门绩效考核还处于起步阶段，分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究，及时关注国内机关事业单位成功经验做法，为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。

作者：李乔立单位：中国人民银行西安分行

参考文献：

[1]仲理峰，时勘。绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2002（3）：15-19.

[2]陈玉海。构建科学合理的考核平台是搞好央行分支机构绩效管理的关键[J].南方金融，2008（1）：63-66.

[3]杨海雄。基于以人为本的基层央行员工绩效管理体系研究[J].武汉金融，2009，（3）：59-61.

读书破万卷下笔如有神，以上就是壶知道为大家整理的4篇《履职考核个人总结》，能够帮助到您，是壶知道最开心的事情。

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