生产管理工作计划（通用9篇）

2024-02-22 10:56:30

随着人们自身素质提升，报告使用的频率越来越高，报告具有成文事后性的特点。一听到写报告马上头昏脑涨？下面是可爱的小编帮大家整编的生产管理工作计划（通用9篇），欢迎参考，希望对大家有所启发。

生产部管理制度篇一

关键词：高校固定资产；管理；问题；对策

公立高校固定资产，是国有资产，是高校开展教学和科研活动所必不可少的物质基础，是高校赖以生存和发展的重要资源。目前，我国高校事业的发展规模比以往都大，按教育部高校本专科教学水平办学的要求，各高校必须拥有相应规模的教仪设备，房屋、土地等固定资产，据统计，高校固定资产已占资产总额的8 0％左右。通过事业单位清产核资工作发现，一方面高校固定资产总额迅猛增大，另一方面暴露出固定资产管理不到位，至使固定资产使用效率低和固定资产流失等问题。如何使高校固定资产安全、完整、保值增值，促使其有利于高校教育事业健康向前发展，是高校管理者应认真思考的问题。

一、当前高校固定资产管理中存在的问题

1、对固定资产管理工作的重要性认识不足。高校领导普遍认为教学科研是学校的主要任务，固定资产管理是从属的，从而淡化并勿视了对固定资产的管理工作。一些高校存在着重钱轻物、重构建轻管理、资源浪费等情况。

2、固定资产管理机构设置不健全，权责不明确、管理责任不到位。当前大多数高校对固定资产的管理模式是：账物由职能部门分管、分类归口管理。也就是财务处负责固定资产价值量的核算，设备处负责教仪设备的管理，总务处负责房屋、建筑物与办公设备的管理，图书馆负责图书杂志的管理。固定资产的管理部门和固定资产的实际使用部门相分离．学校没有设立专门的固定资产管理机构，来对固定资产进行统一领导、统一管理、统一协调和监督。由于管理的条块分割，多头管理，部门间缺少沟通和协调，导致高校对相关部门资产的管理使用缺乏有效的检查、监督和控制。权责不明确。

3、固定资产管理制度不完善。高校管理人员由于对固定资产管理的重要性认识不足，这必然会影响到固定资产管理制度的建设，有些高校的管理还停留在计划经济管理的年代，固定资产管理制度陈旧，缺乏权、责、利的统一性，缺少与现代固定资产管理相适应的固定资产购建、验收、使用、管理、报损等制度，特别是在固定资产预算配置环节缺乏科学的有效的审核机制。

4、固定资产使用效率低。高校固定资产没有专门的机构进行统一领导、统一管理、统一协调和监督，管理处于条块分割状态，学校内部各部门的固定资产成为部门占有和使用，其他部门无权直接使用，学校的固定资产无法实现资源共享，因而固定资产的使用效率低。例如有的高校内部各院系、各职能部门为了满足各自办公复印资料的需要，各个部门都要争取购置复印机，这必然造成资产使用效率低和浪费。

5、固定资产账实不符。财政部门组织的高校资产清查工作已有多次，最近的一次资产清查工作是在200 7年，从资产清查结果看，账、卡、物不符的现象普遍存在，盘盈和盘亏资产总是存在。账实不符的主要原因有：对资产管理缺少统管机构，分散的资产管理部门和财务部门对固定资产的分类及其建账不统一，存在差异，分散的资产管理部门、财务部门和资产使用部门之间信息不畅通，不对称，学校内的二级学院使用自筹资金购置的固定资产，没有在财务部门和资产管理部门建账，在办学过程中，获得外单位捐赠的固定资产没有在财务部门和资产管理部门入账；由于住房制度的改革，高校原本的教职工住房房产权大部份已经转售为教职工私人所有，但有关部门没有到财务部门及资产管理部门办理资产注销手续；由于高校规划和发展的需要，有些危旧公用房已拆除，然而在资产管理部门和财务部门的账上还没有注销；学校某些基础设施虽交付使用，但工程决算审计等工作滞后，资产管理部门不能及时建立固定资产账，导致建账不全或漏建账；由于校内人员变换到新的部门工作岗位，有的随带办公设备到新的部门，资产使用人没有变更，管理部门及使用部门已发生变化，但相应的变更手续不完善，致使部门资产统计时，出现盘盈和盘亏的现象；高校固定资产的定义不够严谨。有模糊的空间，同一高校对使用年限在1年以上，单位价值虽未达到规定标准，但耐用时间在1年以上的大批同类物资，作为固定资产核算和管理，而小批量购人时则作为低值易耗品处理，这样会导致固定资产实物管理混乱，使得此类固定资产账实不符，很容易造成资产的流失。

6　监督机制不健全，资产流失。固定资产支出预算监督缺失．往往导致领导错误的决策给高校带来巨大的损失；固定资产的购置没有履行规范的招投标程序，固定资产的使用和保管不当造成固定资产提前报废或毁损，未经评估或评估价过低而处置固定资产等，这些行为缺乏监督或监督不到位都可能造成高校固定资产的流失。

二　强化高校固定资产管理的对策及建议

1、加深对固定资产管理重要性的认识、强化管理意识。思想认识是行动的指南，必须使领导者、管理者和使用者从思想上高度重视，充分认识到管理好固定资产的重要性和必要性，只有高校的教职员工特别是高校的领导层资产管理意识提高了，才能管好、用好固定资产，使其保值增值，发挥最佳效益。

2　健全资产管理机构、建立考核制度、明确管理职责。高校应在“统一领导，分级管理”的原则下，设立专门的国有资产管理工作领导小组，领导小组组长由分管校长担任，该领导小组负责协调各归口职能资产管理部门、研究部署全校的固定资产管理工作、制定固定资产管理制度、对大型固定资产支出项目进行可行性论证和预算、明确各固定资产归口管理部门的职责范围和责任分工、将责任层层落实到具体部门和个人，并对责任人进行年度考核，在建立有效的激励机制和考核评价制度下，对工作称职的要肯定和表扬，对工作中出现使固定资产丢失、损坏，流失的要追究责任并严肃处理，只有奖励和惩罚分明才能确保国有固定资产保值增值、才能杜绝各种腐败现象的发生，才能促进高校资产管理上新台阶，才能促使高等教育事业更好地发展。

生产管理流程篇二

关键词：流程再造管理；缺陷诊断；企业生产效率

1 流程再造管理理论

流程再造作为以流程管理理念为基础的管理模式，具体要求企业运用现代信息技术，对企业的经营过程进行重新思考和重新安排，以改善企业的各项关键性指标，比如质量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要彻底改善企业的运行状况，而非渐进改善或局部改善，同时要求建立健全全新的管理体制，以实现企业管理能力发生质的变化，进而提升企业的综合竞争力。据调查结果显示，企业积极推进流程再造管理的原因包括三方面：一是新兴管理革命的推动，即流程再造管理属革命性的变革，且引领着20世纪90年代～21世纪初期企业管理的发展方向；二是应对国际市场竞争的需要，即随着互联网时代的到来，世界各国经济均呈现出全球化的特点，同时若要应对如此激烈的国际市场竞争，必须改变传统的企业管理模式，而流程再造管理能够实现企业综合效益的最大化提升，因此被越来越多的企业所青睐；三是应用电子化的需要，即随着经济全球化时代的到来，全球经济环境正快速进行着体系整合，同时电子化所涉及的领域也逐步扩宽，即逐步从基础产业及制造业扩展到服务行业，但传统的企业管理流程已无法适应此种变化，因此必须推进更具适应性的流程再造管理。由此可见，推进流程再造管理已成为不可逆转的趋势，但此过程必须重视对下列方面的把握：满足企业经营战略的要求；提升企业员工综合素质；重塑企业文化；再造企业经营理念；制定企业长远目标；再造企业资产及业务结构，如此实现企业生产效率的提升。

2 推进流程再造管理，提升企业生产效率

2008年年底，国内某选矿药剂企业经股份制改造建立起法人治理结构，以规范企业的组织行为，但企业改制以来，如何提升企业生产效率也逐步成为企业全体员工关注的焦点。为此，企业经探究决定加快推进流程再造管理，即对人事、物资、资金、生产、信息的流程进行再造。本章节就该企业如何推进流程再造管理进行探究，以提升该企业的生产效率。

2.1 缺陷诊断流程再造管理前期，企业建立起流程再造工作指导组，以组织人员对企业的核心流程开展缺陷诊断，进而掌握企业的管理现状。此次调研活动具体采用“听、看、查”方式展开，即首先组织管理层人员谈话，然后再到基层单位就此次改革所涉及的方方面面进行考查，如此共诊断出9个人力资源流程问题、14个物资流程问题、10个资金流程问题、13个生产工艺流程问题及12个信息流程问题。

2.2 制定流程再造整改方案经系列调研活动，企业已初步掌握核心流程的管理现状。考虑到此次流程再造整改工作具有覆盖面广、工作量大的特点，因此必须制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成败的关键。企业管理层经研究讨论，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段实施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程图；2011年1月～2011年3月，开展流程再造配套制度的修订工作；2011年年初～2011年年底，完成企业核心流程的整改工作，如此建立起新的企业核心流程图以及全面实施此流程图。

2.3 实施流程再造管理方案结合前文可知，此次流程再造管理主要从两方面推进，即重新制定工作流程图、修改完善配套管理制度。

2010年下半年，企业根据流程再造管理的要求，就调研过程发现的管理缺陷进行梳理，即经设计流程、研讨流程、再规范设计流程、再讨论流程、形成流程草稿、经理办公会讨论通过、流程图定稿，最终形成企业内部管理流程。此内部管理流程由8个人力资源流程图、17个物资流程图、12个资金流程图、26个生产工艺流程图及1个信息流程图组成，此外各管理流程均包括各项工作的执行部门及执行过程所遇问题的处理办法等。由此可见，企业内部管理流程实现流程程序从简单化向复杂化转变、从单一部门执行向全企业各部门共同参与完成转变。除此以外，待企业新的核心流程形成以后，再下发至各流程的执行部门，同时要求各执行部门对所负责的流程的所有环节予以说明，且必须说明的内容有流程的具体步骤、具体的工作内容、相关部门输入的信息、执行部门向相关部门输出的信息、输入/出过程形成的报表单据。待新的流程说明形成以后，企业再组织编制《管理流程汇编》，并下发至各流程的执行部门。企业根据现代企业管理制度的具体要求，组织各管理层及执行部门分别召开会议，如此对众多的管理制度进行清理、修订、完善，并最终形成91个新的管理制度，且包括22个新制定的管理制度，进而形成企业内部的《管理制度汇编》。与此同时，就调研过程发现的缺陷，企业遵循“边整边改”的原则，即运用“计划、执行、检查、行动”管理循环的方法对流程优化工作开展绩效改善；改进流程设计方法及完善管理制度，以创建长效机制。经过整改落实，此次整改率高达95%，且成效显著。

3 流程再造管理的成效

实践证实，与传统的管理方法相比，流程再造管理的推进对提升企业生产效率意义重大，具体表现为：

3.1 实现流程的规范及制度的完善：流程再造管理过程，企业绘制了核心流程图，以全面反映企业核心流程的现状，同时对流程与目标绩效流程间的差距进行理性分析，进而确定现有流程的缺陷。与此同时，找出制约流程的关键性因素，如此再改进流程的规范及重新建立流程。待建立起新的流程以后，再重新对配套的管理制度进行梳理，以找出管理制度存在的缺陷，同时采用“废、改、立”方式重新完善企业管理制度，由此提高企业生产效率。此外，企业修改了考核制度及重新制定了配套考核制度，由此实现企业考核制度的完善。

3.2 实现企业经营管理能力的增强：流程再造管理过程，企业生产加工环节所消耗的原料明显减少，即2010年年底，25个可比产品的物耗较上年低，且为企业节约了百余万元，同时2011年年底，30个可比产品的物耗较上年低，且为企业节约了两百余万元。除此以外，生产原料的采供环节，三项损耗均较上年实际完成指标及年初计划指标低，同时备件及备品的吨耗较上年低3%。由此可见，流程再造管理对降低生产成本、提高产品质量及提升企业生产效率意义重大。

3.3 实现生产工艺条件的改善及技术装备水平的提升：2010年～2011年底，企业共完成了对17项核心工艺技术的改造，比如冷冻系统、上料系统、循环水系统等，如此既提升了企业的生产效率，又降低了原料的消耗量，从而实现企业综合效益的最大化。与此同时，企业引进了系列新工艺及新设备。实践表明，此举实现了企业能源消耗结构的根本性转变，从而为企业的节能降耗提供了保障。

总体而言，流程再造管理对提升企业生产效率及增强企业市场竞争力至关重要。由此可见，流程再造管理符合时展的要求，更是我国国内企业参与国际市场竞争的重要保障，因此必须予以高度重视。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀，等。企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.

[2]文忠波，钟玉泉。高校教育管理流程再造与优化对策[J].科技进步与对策，2009，26（16）：153-156.

[3]吴玉南，王育柱，张晓钧，等。应用流程再造管理方法全面提升企业管理水平[J].有色矿冶，2012，28（1）：51-53.

[4]刘泉广。莱钢物资供应管理流程再造的实践[J].企业改革与管理，2014（18）：38.

生产管理篇三

电力安全生产涉及的范围很广，主要包括电力安全生产、电力基本建设的安全生产以及电力生产经营的安全进行等。电力安全生产主要指的是在发电、输电、变电、配电、用电等的过程中不出现安全事故。电力基本建设的安全生产主要指的是水电建设施工、送变电建设施工以及火电建设施工中的安全生产。而电力生产经营涉及的范围更加广泛。

2.新形势下电力安全生产管理的措施

电力安全生产管理是电力生产管理的重要内容，其对于提高电力企业的生产水平以及经济效益都具有重要的影响。

2.1提高对安全生产理念的认识

在电力生产不断发展的过程中，会逐渐出现许多新的电力生产安全问题，为了应对这些状况，需要不断发展和更新现有的安全生产理念。在实际的安全生产管理过程中，要能够将“关注安全、关爱生命”的理念牢固树立起来。要努力纠正电力生产中放松管理、忽视安全的现象，将人的健康和生命安全放在重要的位置上，提高工作人员应对复杂局面和处理突发安全事故的能力。此外，要积极开展各项安全生产活动，转变落后的安全生产观念，主要表现在：由注重生产向以人为本的方向转变，由注重安全事故处理向安全预防为主的方向转变，由安全形式宣传向实质管理方向转变，由松散管理向制度管理方向转变，由主观经验管理向科学管理方向转变。

2.2注重电力生产安全责任制的建设

电力企业的安全生产管理是一项系统工作，其范围之广涉及到各个部门、各个科室，其涉及人员之多涉及到电力企业的所有人员。尤其值得注意的是，安全生产往往与责任管理是否到位有关，关键在于电力企业领导的身先士卒。因此，在实际的操作过程中，电力企业必须要积极落实安全生产责任制，每个部门的领导都要亲自抓安全，使得安全管理的目标更加明确，实现整个企业齐抓共管的安全生产管理格局。安全生产管理要坚持标本兼治的原则，在思想上重视安全，积极落实各种安全预防和应对措施。此外，要加强电力企业安全生产的监督工作，一旦发生问题要能够进行严肃的处理，从而在更大程度上提高电力企业的安全生产管理水平。

2.3建立电力安全检查制度

在电力企业的日常生产过程中，如果发生一些突发安全事故，很多人以为这是偶然事件，然而，在这个发生质变的过程中，电力安全事故往往会表现出量变的过程。因此，加强电力生产的安全检查，能够及时发现电力生产中存在的异常现象，并采取针对性的应对措施，从而能够确保电力生产的安全。电力企业相关管理人员要能够制定电力安全检查制度，重视电力生产的年度检查、月度检查以及日常检查，采取定期检查和特种检查的模式提高电力生产检查的水平，建立电力安全检查的相关组织。在建立安全检查制度之后，要能够积极遵循检查的原则和检查的工作量，不能够漏掉任何一项检查内容，否则很可能导致安全事故的发生。

2.4重视电力职工培训工作

电力安全生产水平与电力职工的整体素质以及专业技能有很大的关系。因此，电力人员招聘的过程中，要能够进行严格筛选，选择符合本企业要求的人员。此外，在电力生产活动中，要能够抽出一定的时间对操作人员进行培训，不断强化工作人员的整体素质。召集一些老员工对新员工进行指导和经验传授，尽快让新员工能够适应工作岗位的需要。

2.5完善电力安全生产法律法规体系

在电力事业不断发展的过程中，安全生产事故形式越来越多样，安全责任事故也变得更加复杂，为了适应安全生产的要求，必须要对既有的电力安全生产法律法规进行调整和修改。电监会要在充分听取电力企业意见的基础上，与相关部门共同总结电力安全生产经验，积极完善相关的法律。在电力相关法律法规的编制过程中，要能够对电力安全生产和监督管理的相关内容进行充分的体现，从而使得电力安全生产管理能够有法可依。

2.6重视电力企业安全文化的建设

在电力企业的发展过程中，安全文化对于提高电力安全生产水平具有重要的意义。电力企业应该将反对违章操作、重视标准化作业的工作宗旨发扬到电力生产全过程中。要能够建立电力企业安全生产的大文化框架，并能够将安全生产相关的制度、规范以及要求等都能够切实融入到电力企业生产发展的各个环节之中，形成电力企业中人人都关注安全生产的良好氛围。进一步推动电力企业“安全第一，预防为主，综合治理”方针的落实效果，使得电力企业的安全生产管理长效机制能够不停地运转下去。

2.7坚强监督，注重隐患整改

安全源于细节，重点在于落实。在日常管理中，必须注重抓好每一个细小环节，从细节入手，从点滴做起，做到每一项工作，都按规范的规程操作；每类常见事故，都有应急预案；站内的每台设备，都有专人负责。要认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，实行安全生产关口前移，重心下移，主动排查，及时召开隐患和事故分析会，消除化解各类隐患，把工作做在事故发生之前，把事故消灭在萌芽状态。要依法依规加强企业安全管理，强化安全生产监督，推行工作现场标准化作业，杜绝习惯性违章，做到“四不伤害”（即不伤害自己、不伤害别人、不被他人伤害、不伤害用电人），不断提升企业科学管理水平。要保证和增加安全投入，不断改善企业安全基础条件和安全状况，永远绷紧安全这根弦，确保各项活动始终处于安全状态。

3.结束语

生产管理篇四

关键词：提高；基层班组；生产管理水平；措施

针对油田企业基层班组的特点，加强基层班组管理，提高生产管理水平，保证基层班组完成油田生产的任务。采取必要的措施，改善班组管理的不良状况，提高员工的积极性，使其更好地完成班组的工作任务。在班组长的带领下，更好地完成班组建设任务，不断增产责任心，提升工作业绩，促进班组工作水平的提高，成为油田企业的有用人才。

1油田企业基层班组存在的问题

油田生产企业的基层班组是油田的重要组成部分，只有每个基层的班组安全平稳地完成生产任务，才能保证整个油田生产任务的完成。将油田的生产任务分解到各个班组，提高班组的劳动生产率，满足油田企业健康发展的需要。油田企业基层班组管理存在的问题比较多，只有解决目前基层班组成员的思想意识问题，才能发挥基层班组的团队精神，更好地完成油田生产任务。

2提高油田企业基层班组的生产管理水平的措施

为了提高油田企业基层班组的生产管理水平，增强班组长的凝聚力，提高团队的战斗力，使其更好地完成班组的生产任务，促进油田开发的不断进步。2.1选聘高素质的班组长。基层班组工作的优劣，和班组长的工作有直接的关系。一个具有正能量的班组长，能够带领班组成员，积极克服各种困难，更好地完成油田生产任务。班组长必须具备班组的管理能力，协调班组成员的关系，安排班组的工作，带领班组成员，按计划完成班组的生产管理任务。为了提升班组的生产管理水平，加强学习，带领班组成员不断学习新工艺、新技术，使其适应新形势下，油田发展的需要。并争做五型班组，使基层班组具有勇攀高峰的精神，不断向上，促进班组各项工作再上新台阶。2.2提高基层员工的主人翁意识。为了提高基层班组的生产管理水平，使班组成员爱岗敬业，将自己的工作岗位当成自己的家。树立主人翁的意识，具有主人翁责任，班组的每个成员都具有明确的分工，才能鼎力合作，将班组的生产管理水平提高一个档次。在班组中树立积极进取的思想，班组成员齐心协力做好班组的生产管理工作。当油田企业基层班组出现生产问题，如生产设备发生故障，大家一起想办法，快速解决设备的故障问题，恢复设备的正常运行状态，才能保证油田生产任务的完成。2.3加强基层班组的管理水平建设。提高基层班组成员的主观能动性，激发基层班组成员的工作热情，使其全身心地投入到油田生产管理工作中。保持班组的生产设备安全平稳运行，不断提高基层班组的生产效率。给基层班组的成员创造更多的学习培训的机会，不断提高业务素质。对基层班组长进行管理能力提升培训，通过参加班组长的团队训练，提高班组的凝聚力，促进班组工作水平的提高。基层班组成员不断创新，对油田生产的实际进行改造，尽可能降低油田生产的成本，提高油田生产的经济效益。创建学习型的班组，通过各种方式提升班组成员的素质，使班组生产管理工作上水平。班组成员各个争一流，比学赶帮超，一起进行革新研究，获得最佳的研究成果，将其应用于油田生产实际，解决油田生产的实际问题。做好基层班组的基础工作，建立健全基层班组的各项规章制度，约束班组成员，遵守劳动纪律，团结一致，为了一个共同的目标，而努力工作。不断提高油田企业基层班组的管理水平，通过各级各类的培训教育，提升班组成员的专业素质，使其更好地管理油田生产，保证基层班组的生产达标，结合油田生产的实际情况，发挥基层班组的优势，通过争先创优的活动，激发基层班组的积极性，提高油田生产企业的经济效益，满足油田企业员工的预期，使其获得最佳的收益。

3结语

通过对提高油田企业基层班组的生产管理水平的措施的研究，采取最佳的管理模式，不断提高基层班组的管理水平，满足油田开发的技术要求。充分发挥基层班组的优势，促进班组健康发展，在班组长的带领下，更好地完成基层班组的生产任务，获得最佳的经济效益。

参考文献：

[1]崔立。油田企业如何加强精细化管理[J].商品与质量：学术观察，2012(1):134-134.

生产管理流程篇五

[关键词]探井生产运行工作流 Ultimus BPM；

中图分类号：TF046 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0171-02

1 引言

经过多年的发展，胜利油田的勘探业务管理过程比较完善，流程复杂，涉及到多个单位和多个专业，并且各个环节联系紧密。尽管目前在个别环节已有一些管理软件在运行，但是从探井部署到生产运行的业务环节，目前胜利油田还没有一套系统对上述业务阶段提供完整的文档审批和流程监控的功能。因此从实现勘探管理信息化和提高勘探管理水平的角度，需要开发以工作流平台为基础的探井生产管理运行系统，实现勘探过程管理信息化、规范化以及文档资料的共享。经过全面的技术研究和分析，选定了局信息中心统一引进的Ultimus工作流平台，以此为基础实现井位部署及生产管理各个阶段的业务协同和监控。

2 系统架构设计

依据系统的设计要求以及从系统平台安全性、稳定性、用户使用方便性等方面考虑，系统采用B/S的架构模式，基于。NET框架平台进行开发，利用SQL Server2008关系型数据库作为系统的数据库管理平台，总体架构按照分层架构的设计思想，如图1所示：

3 实现技术路线

3.1 Ultimus BPM Suite研究

Ultimus BPM Suite 是一个完整的业务流程管理系统，用来提高组织的生产力和响应力、降低成本和加快循环的次数。提供了一个协作的、自由编程流程模型建立和开发的环境、灵活的集成和工作流功能、强大的管理工具，并且流程参与者可很容易使用 Web 界面，从而实现最低企业可用持有成本。Ultimus BPM Suite能够对企业业务流程进行全生命周期的管理，其思想体系如图表2：

3.2 EIK开发接口技术研究

Enterprise Integration Kit （EIK：企业集成工具包），可以通过COM或。NET定制开发一些特殊需求，嵌入到Ultimus BPM服务平台中。包括流程任务调用、任务状态、自定义客户端置等接口。通过对上述接口的二次开发实现了自定义组织结构图、自定义用户界面、业务模块与流程调用等功能。

EIK中由两大部分构成：Ultimus.WFServer和，如图表3所示

4 系统设计与实现

4.1 设计思路

在软件的设计和开发组织上，重点对油田勘探业务流程的现状和数据进行了整理分析，并应用Rose分析建模；在软件的设计上，在遵循软件开发设计规范的前期下，力求做到用户使用简单、便捷。

由于探井生产运行管理系统是勘探决策支持系统的子系统，但在业务上又相对独立，涉及到的用户也不完全相同，因此系统设计必须符合勘探决策支持系统的整体框架，在整体架构、用户体系、界面风格等方面保持最大的一致性，但在功能模块上又要与整个决策系统进行分离，使之既依附于决策系统，又能够独立运行。

4.2 生产管理流程开发

经过充分的业务调研及分析分析实现井位运行管理、钻井过程管理、测井管理、试油管理等业务流程的开发。

（1）井位运行管理流程

对井位运行情况进行监控，包括井位测量、钻前工程和工农关系、钻井地质设计、工程设计等。收集钻井讨论决策所需要的有关勘查及设计资料。

（2）钻井管理流程

钻井管理流程包括钻井措施决策管理和完井方案决策管理两部分的内容。钻井措施决策管理针对钻井过程中出现的复杂情况进行的讨论决策提供相关数据支持。完井方案管理流程针对完井方案所需要的完井资料，补充设计、完井报告等进行管理。

（3）测井管理流程

本部分流程包括测井日常侧井任务管理和重点井的测井方案讨论管理两部分内容。包括测井讨论、测井通知单、测井设计、测井监督报告、测井解释报告、数据验收等功能。

（4）试油管理流程

试油管理流程包括试油方案管理流程和试油措施管理流程两部分内容。

试油方案管理流程包括试油任务通知单、试油设计、地质总结、试油监督报告、数据验收等功能；试油措施管理流程包括试油措施的设计、试油施工总结等等功能。

5 结语

通过对Ultimus底层平台的研究，解决了目前Ultimus工作流平台整合应用过程中最常碰到的问题，实现了基于工作流的探井生产管理运行系统，建立了勘探生产管理部门的初步协同环境，使勘探决策支持系统的功能得到了完善。在原Ultimus的基础上进行了二次开发，保证了其长期可用性，具有较强的兼容性，可以广泛的应用在部署在各种流程系统中，能过快速满足用户需求的变更。

参考文献：

[1] （美） Martin Kugeler，贝克尔，Michael Rosemann：《业务流程管理》，清华大学出版社 2004年出版。

[2] 王璞，曹叠峰：《流程再造》，中信出版社 2005年出版。

生产管理流程篇六

随着全球经济一体化和科技信息化的快速发展，企业的生产管理模式发生了深刻的变化，传统的企业生产管理模式已经不适应形势发展的需要，必须从加强企业生产管理、提高企业竞争力出发，着力改进企业生产管理模式。本文对现代企业生产管理模式存在的突出问题进行了分析，并就创新现代企业生产管理模式提出了改进措施。

【关键词】

现代企业；生产管理模式；突出问题；改进措施

在世界消费市场需求不断萎缩、国际贸易保护主义抬头、企业订单数量大幅减少的历史条件下，传统的企业生产管理模式已经不适应全球经济一体化特别是市场需求的变化，必须从现代企业生产管理管理模式存在的突出问题入手，坚持以市场为导向、以消费者需要为目标，进一步健全和完善现代企业生产管理机制，探索建立有利于加强企业生产管理、提高企业竞争实力的现代企业生产管理模式，优化“供应链”管理，最大限度的适应新的市场竞争环境。

1 现代企业生产管理模式存在的问题

所谓企业生产管理模式，是指企业把人力、物力、财力和信息等各种要素资源，通过高质量、低成本且快速及时的转化为市场所需要的产品和服务项目，是一种系统化的指导和控制方法，对生产进行计划、组织和控制，准时的生产市场需求的产品并为顾客提供满意服务。尽管现代企业基本上都能够按照这一要求进行企业生产管理，而且形成了自己的生产管理模式，但仍然存在一些不容忽视的问题。

1.1 组织机构不够完善

企业生产管理组织机构健全和完善与否，对于企业生产管理是否科学具有重大关系。从我国企业生产管理模式来看，很多企业特别是中小型民营企业还没有建立市场调查、产品设计、产品开发、原料采购、产品生产等完善的生产管理组织机构，企业内部各个部门之间权责不够分明、配合不够到位甚至还存在着各自为政的问题，极易导致生产管理不协调、不及时、不到位，无论哪个环节出了问题，都会对企业生产造成重大影响。

1.2 生产管理水平落后

一些企业为了提高劳动生产率，大规模的生产产品，但却忽视了产品质量，尽管生产效率上来了，但由于质量不过关使生产效率受到重创。还有一些企业没有建立科学的生产管理流程，无论是采购管理流程还是客户订单评审流程以及生产线管理流程都具有较强的随意性，还没有形成一套形之有效的制度体系，导致生产管理始终处于“打乱仗”的状态。比如对生产线的管理，由于产品多种多样，必须采取不同的生产线管理，但一些企业为了方便往往采取统一的流水线动作，影响企业运行。

1.3 质量控制不够到位

质量是现代企业的生命。企业生产管理必须高度重视质量控制，通过质量检验来确保产品质量。但很多企业不注重产品质量控制，质量管理和控制体系不够完善，由于产品质量问题而被退回的问题屡见不鲜。还有一些企业尽管十分重视产品质量管理和控制，但由于质量检验人员责任意识不强，不能严格按照标准进行检验，主观上造成了产品质量不过关。

2 现代企业生产管理模式的改进措施

2.1 完善生产管理机构

改进现代企业生产管理模式，首先必须进一步健全和完善企业生产管理组织机构，特别是对于那些处于转型发展以及遇到重大制约瓶颈的企业来说，完善生产管理组织机构显得更为重要。完善企业生产管理组织机构，首先必须按照“精兵简政”的原则，聚消、精简和合并不必要或者功能重叠的部门，优化组织体系，强化部门职能，建立联系制度。牢固树立“精益生产”理念，进一步优化人力资源分布，将人力资源用在“刀刃上”，实现人力资源的效利用，提升生产管理效率。完善生产管理组织机构，还必须建立现代企业生产管理“联席会议制度”，建立由决策层、管理层、部门负责人组成的现代企业生产管理机制，定期或不定期就企业生产管理计划以及一些突出问题进行研究落实，强化企业生产管理的“协同性”。

2.2 完善生产管理流程

制度具有根本性、长期性和稳定性，而要落实好制度就必须完善工作流程。改进现代企业生产管理模式，必须进一步健全和完善企业生产管理流程，着力提升企业生产管理的规范化、制度化、流程化。突出关键环节和重点领域，大力加强采购、订单评审、库存清理、生产线、质量检验等流程建设，比如对于质量检验管理，应当建立原材料采购流程来保证原材料的可靠性，建立生产环节检验流程来确保质量检验到位，真正通过建立规范化的生产管理流程，保证企业生产管理落到实处。完善生产管理流程，还必须根据品种、质量、价格、时间、服务等企业竞争力“五大要素”来完善企业生产管理流程，将“五大要素”渗透到企业生产管理各个方面，提升企业生产管理流程的科学性。

2.3 完善生产管理机制

健全和完善的现代企业生产管理机制，是提升企业生产管理“执行力”、提升企业生产管理水平、确保企业生产管理落到实处的重要保障，因而现代企业应当建立一套形之有效的管理机制。加强制度建设，切实将企业的管理理念、管理流程、管理规范以制度的形式固定下来，让全体员工遵照执行。建立企业生产管理激励约束机制，对于落实企业生产管理制度并取得显著成效的部门和员工应当给予物质和精神奖励，对于那些破坏管理制度并造成重大损失的应当给予必要的惩处。把提升员工素质作为加强企业生产管理的重要举措，切实加强对员工的教育培训，通过提高员工素质来强化生产管理水平。全力打造一流的企业生产管理队伍，通过引进与培养相结合的方式，建立一支素质高、能力强、作风硬、员工公认的生产管理队伍。

3 结束语

总之，生产管理是企业运行的重要基础，只有建立科学有效的现代企业生产管理模式，才能实现企业生产的有效管理，进而提升企业整体竞争实力。在新的历史条件下，现代企业应当从传统管理模式存在的突出问题入手，遵循市场规律，坚持以市场为导向，不断改进和创新企业生产管理模式，推进企业生产管理模式步入科学、持续、健康发展轨道，为企业长远发展奠定坚实基础。

【参考文献】

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[5]何勇岗。企业生产管理分析与完善[J].中华民居，2012（03）

[6]石大伟。制造业现代生产管理模式特性分析[J].科技信息，2013（25）

【作者简介】

生产管理范文篇七

【关键词】机械生产制造企业；生产管理；改进措施

引言

改革开放以来，我国的经济得到了快速的发展，机械生产制造作为我国重要的经济组成成分，对于我国的经济发展有不可忽视的力量。然而，社会在不断变化，科学技术在不断进步，我国的机械生产制造却仍停留在初级阶段，与发达国家之间存在较大的差距。尤其在生产观念、生产方式、生产管理等方面存在很大的缺陷。因此对于我国机械生产制造企业的改革刻不容缓。

1.机械生产制造企业生产管理的现状

机械生产制造作为我国国民经济的重要组成成分之一，对我国的经济发展具有重要的意义。然而，我国的机械生产制造企业还存在许多的不足。

1.1 库存大幅度增加

库存大幅度增加是我国机械生产制造企业在生产管理方面存在的严重问题。导致这一问题的原因有以下几个方面。首先是机械生产制造企业自身的问题，生产能力低下，不能按时、按质地完成生产任务，导致客户取消订单合同，然而产品一旦开始生产便不能停止，最终导致产品生产出来以后不能进入市场只能堆积在生产车间，久而久之使库存量大幅度增加。其次是机械生产制造企业对市场的了解度不够，不能准确把握市场的需求，盲目地制定企业经营战略，同时也没有从企业的实际情况出发，导致产品在生产之后，由于产品在性能等方面的原因不能M入市场，使产品堆积。最后则是产品自身的问题，产品本身存在一定的缺陷或者因为环保、划转、单位变更等因素使产品不能及时地生产，最后只能入库，导致库存量大幅度增加。

1.2 生产计划和作业计划脱轨

生产计划对于一个企业具有重大的意义，它是根据企业的经营目标来制定的，与产品的生产息息相关。生产计划的制定需要相关工作人员以企业的实际情况为基础，再根据企业的运营目标，通过适当的调整，做出的科学的计划。然而对于我国大多数的机械生产制造企业而言，其生产计划存在很大的问题，与企业的实际情况不符，使得生产计划与作业计划不协调，容易导致产品供应不足或者产品堆积等问题，导致企业的效益减少，带来严重影响。同时，我国的机械生产制造企业大多数采用以产品为单位的方式，也就是说计划下达到各个生产阶段，而不是直接下达到各个生产车间。这样容易导致生产计划不能按时完成。因为对于每个生产车间来说，他们生产的产品是不一样的，具有一定的独立性，这就导致了各个车间在生产力和时间上有所不同。然而企业的生产计划是以产品为单位编制而成的，不能控制每个生产车间，这就容易导致企业的生产计划不能按时完成，也就不能满足客户的需求，给企业带来严重的影响。

1.3 生产成本控制水平低

企业的经营效益与生产成本的关系是密不可分的，若企业不能合理有效的控制生产成本，其经营效益也就不能得到保证。目前，我国机械生产制造企业大多都是通过成本核算来控制生产成本。随着时代的不断变化，传统的成本核算的方式已渐渐不能满足要求，发达国家的企业基本上都采用了信息管理系统来进行成本核算。然而，我国的企业并未意识到这一致命的因素，导致我国机械生产制造企业的生产成本控制水平低下，仍停留在粗放型的管理模式，使我国的机械生产制造企业不能快速的发展。

2.机械生产制造企业面临的生产管理问题

2.1 管理模式落后

改革开放以来，我国通过向苏联学习机械生产方面的知识，使我国的机械生产制造业得到了快速的发展，然而五十多年过去了，我国仍采用这种模式，没有太大的改变和创新。随着时代的变化，科学技术的迅速发展，这种生产模式已经不能满足当展的需求，限制了我国机械生产制造业的发展。因此学习西方先进的生产管理模式是十分必要的，并在此基础上有所创新，不仅有利于企业的发展，也有利于我国综合实力的增强，从而推动我国机械制造业走上世界大舞台。

2.2 产品种类单一

新中国成立以来，我国的经济快速的发展，人们的消费水平日益提高，其价值观念也随之改变。消费者的要求也逐渐改变，导致产品的使用寿命大大的减短。我国机械生产制造企业“大而全”“小而全”的生产模式效率底下，依靠大批量的生产来降低生产成本。然而这种生产结构并不能满足当代消费者日新月异的需求变化，因此改变“大而全”“小而全”低这种生产体制，对于我国机械生产制造企业有很重要的影响。

2.3 组织机构不健全

我国机械生产制造企业传统的生产方式是每个产品的各个零部件都是在生产阶段采用自己的方式进行生产，这容易导致发生生产混乱的问题。因此，我国传统的这种生产方式存在一定的缺陷，不能解决我国机械生产制造采用“多动力源推进方式”所带来的生产问题。同时，我国的机械生产制造企业本身就存在管理模式落后等问题，对于生产计划不能严格的加以控制，不能连续生产，不仅导致了生产成本的增加而且不能按时按质地完成生产任务，使企业面临巨大的生产压力。因此，完善我国机械生产制造企业的组织机构，有利于我国机械生产制造业的快速发展。

2.4 对市场需求的敏感度不够

企业的产品最终的流向地是市场，因此对于市场需求的把握，是一个企业经营效益的保证。尤其在时代迅速变化的当今，市场的变化是多种多样的，对于市场的把握就显得尤为重要。然而对于我国仍采取传统生产模式的机械生产制造企业来说，对于市场的敏感程度把握就不够。我国的机械生产企业使以产品为单位，对于产品的生产都是分阶段进行的，不能及时地得到市场的反馈，也就不能灵活的应对多变的市场，导致企业生产效率底下，产品堆积。

3.机械制造企业的生产管理改进措施

3.1 生产计划科学安排

生产计划与企业的直接经济效益有关，因此科学地制定生产计划是一个企业的基本。第一，机械生产制造企业应加强管理人员的专业素养。生产计划的制定与管理人员息息相关，若管理人员没有良好的专业知识，则不能做出科学的判断，制定合理的生产计划。第二，生产计划的制定。企业的生产计划与与生产密切相关，直接影响了企业的生产秩序，因此在制定生产计划时一定要从多方面考虑。首先就是科学性，是指生产计划与作业计划要协调，即指企业的生产计划要同时下达到产品的各个零件生产阶段，这样才能保证产品能按时按质地完成。其次就是合理性，企业的生产计划，必须从企业的实际情况出发，再结合市场的需求，进行合理的制定。最后就是及时性，企业必须随时把握市场的变化情况，以及客户的需求变化，当有变故发生时，才能及时地做出调整，避免经营损失。

3.2 降低库存

产品堆积对于企业来说是一个致命的问题，这一问题的出现不仅导致企业的资金流动出现问题，还会导致企业的管理成本增加，有可能还会导致产品质量出现问题。因此，对于一个企业来说，最头疼的问题就是库存积压了。通过对库存积压出现的原因进行分析，提出了几点避免该问题出现的措施。第一，要谨慎地选择客户，准确的拟定订单，以防违约的事件发生，导致产品堆积。第二，要做好对市场的调查工作，了解市场的需求，合理的制定生产计划，避免产品滞销。第三，要加强企业生产水平和产品的质量管理，避免产品因时间或质量问题被堆积。通过这一系列的措施能有效的降低企业的库存，降低企业因产品堆积而导致资金危机的发生率。

3.3 合理管控生产成本

生产成本与企业的经济效益有直接的联系，因此合理管控生产成本是企业最关心的问题之一。然而我国机械生产制造企业所固有的管理观念，不能完全实现对生产成本的控制，所以改变原有的管理观念是加强对生产成本的有效措施之一。首先应增加对管理人员的培训，加强其对管理专业知识的认识，同时也可以多吸收一些管理人才，重视企业的管理阶层，使企业拥有专业的管理队伍，以科学、专业的手段来控制企业生产成本。通过降低生产成本，使企业更好的发展。

3.4 缩小生产管理范畴

随着社会的不断进步，许多企业都扩大了规模，间接也扩大了生产管理的范围。然而，随着生产管理范围的扩大，管理的难度也加大了，导致了企业在生产管理方面的资金压力也逐渐增大，使企业的管理质量陷入了尴尬的境地。因此，为了保证企业的管理质量，提高企业的生产效率，适当的缩小生产管理范畴是很有必要的。可以通过将生产管理进行合理的分类来实现这一目标。

3.5 引进先进的生产管理模式

目前我国机械生产制造企业的生产管理模式还处于比较低级的状态，因此引进国外先进的生产管理模式对我国的机械生产制造有很大的好处。引进的主要内容包括生产组织方面、品种结构方面和生产管理制度方面。首先，对于生产组织方面，应将“以产品为中心”的组织生产转变为“以零件为中心”的组织生产，克服了我国企业生产计划与作业计划不协调的问题，使两者相统一。其次，对于品种结构方面，由少品种、大批量生产转变为多品种、小批量生产，能最大限度地满足客户对产品的多种要求，适应多变的市场。最后，对于生产管理制度方面，由传统的生产管理制度向制度化、程序化和标准化的生产管理制度转变，这是一种科学化的管理制度，符合现今时代的要求。通过引进国外先进的生产管理制度能有效地改善我国机械生产制造企业存在的管理制度方面的问题，促进我国机械生产制造的发展。

生产部管理制度篇八

【关键词】改革管理制度发展国际化

石化企业的内部控制制度包括内部管理控制制度与内部会计控制制度两部分。内部管理控制制度指的是对会计业务、会计报表以及会计记载的可靠性没有直接影响的内部控制。在石化企业管理中，不仅要正确了解内部控制制度的种类，而且要认识到内部控制对企业管理的重要性，明确内部控制制度给企业带来哪些积极的意义。本文主要从四个方面简单地阐述内部控制制度在石化企业管理中的作用。

1 保证石化企业财产的安全性和完整性

石化企业作为国家重点监管的行业，它牵动着不同行业，不同领域的人的利益。石化企业本身又是一个利益集团，它需要建立完善的内部控制制度来保证财产的安全性和完整性。所谓内部控制，是指石化企业管理各层通过制定合理的监控措施，规范企业管理行为，有效控制投资、生产、销售、经营、财务等管理过程中可能发生的各种风险，保证企业经营目标的最终实现。制定内部控制制度，可以有效加强内部监督力度，对内部控制工作的各个环节都要严格监管。审计部门实行一人一岗制，定期对企业账目资产进行核算，严厉制止各种贪污挪用公款的行为，确保企业资金的安全性。采用内部控制制度，可以减少和有效防止财产物质被损坏，杜绝糟蹋、偷盗和不合理使用财物等问题的发生，保证企业资产的完整性。

2 提高企业内部会计材料的准确性和可靠性

石化企业经营管理者了解过去、控制现在、预测将来、做出决策的首要依据来自于准确可靠的会计数据，内部会计控制制度的确立，使内部控制系统通过制定和运行业务处理程序，合理地进行职责分工，使产生的会计材料可以相互牵制，程序化的内部控制有效防止了各种弊端的产生，避免了人为因素造成的数据丢失，从而会计材料的准确性和可靠性得到制度上的有力保障。《中华人民共和国会计法》明文规定，单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的准确性、可靠性负责。也就是说，单位负责人承担执行《中华人民共和国会计法》的法律责任，所以，单位负责人应当对其内部控制制度的有效性有不可推卸的责任，要对可能存在的各种舞弊行为承担相应的法律责任。另外，内部会计控制制度，可以结合相应的法律法规对任何、利用职务之便肆意篡改会计材料的行为做出相应的处罚，从法律上保证会计材料的准确可靠。

3 促进石化企业顺利达成经营目标

企业的正常经营需要制度来保障，石化企业内部控制制度正是保证企业的正常经营、防范各种风险所采取的一种管理措施，它的根本目的就是为了进一步健全现代石化企业制度和企业法人治理结构，实现经营方式的转换，规范企业的经营管理，提高社会效益等。出发点是通过内部控制来保证其经营策略的贯彻执行和经营目标的顺利达成。其一，建立健全管理体系，即建立人力、财力、物力、信息等资源控制系统以及采购、生产、供应、销售等经营环节控制系统，对企业生产经营活动实施全程控制；其二，明确限定管理权限，使企业的各项经营政策通过管理者授权落实到企业的各个环节，各个层面，直至每一位员工；其三，建立统一的企业管理信息系统，让每位员工都能全面的了解内部控制制度，明确其职责所在，并及时获得和反馈在管理、执行和控制企业在经营过程中所需要的各种信息。中国石化股份有限公司推行实施《内部控制手册》就是为了规范企业管理，让国内外资本市场更好的监管公司经营状况，保证公司资产的安全及财务报表的真实、准确。该手册涉及到投资、财务、生产、经营、监督检查等方面的内容，它确定了统一的内部控制标准、业务流程控制体系及内部权限范围，进一步规范和健全了企业的内部控制制度，并且作为建立、执行、评价和验证内部控制的理论依据。由于内部控制覆盖到油气开发、化工生产经营和资本经营活动的整个时间和空间领域，这种全过程、多方位的控制措施的触角纵向延伸到底、横向扩展到边，只要企业存在生产活动和生产管理的环节，就有与之相适应的内部控制措施。

4 规范石化企业经营环境和维护市场秩序

石化企业是一个系统庞大的生产集团，它的正常运作需要一个稳定的市场环境，仅靠企业管理者的道德水准和思想觉悟的自我约束是远远不够的，企业管理者的行为必须遵循严格的企业制度。通过企业内部控制制度的约束和监督，培养石化企业包括管理者在内的每一位员工的主人翁精神，是他们成为内部控制的主体，同时也是企业内部控制的客体。要求每位员工既要对其负责的作业进行监督和控制，又要接受其他人员的监督以及相关制度的制约，使每位员工都在自己的权限范围内履行相应的职责。实行岗位责任制，保证了企业内部管理中各个环节的正常运行和信息反馈的及时通畅，达到企业内部控制有效执行的目标。

当然，内部控制制度的制定是为企业的运作服务的，如果管理者执行力不高，或者是某些管理者利用职务之便随意串通，将会导致内部控制制度形同虚设，制度本身也就失去了意义，因此，必须提高管理者自觉执行内部控制的意识。

内部控制制度把石化企业经营管理活动以及管理行为纳入透明化管理的运行轨道，通过对各级领导、职能部门及各层面实行授权管理，明确各自的权限范围，用权利制衡来削弱和打击暗箱操作，确保内部控制制度在执行中的强制约束性，从而最大程度地保证了石化企业经营管理活动的规范性及廉洁性，为石化企业的生产活动创造一个良好的经营环境，保证了企业的发展沿着正确的轨道健康发展，有利于维护社会主义经济市场新秩序。

5 结语

可见，在石化企业管理中推行实施内部控制制度具有十分重要的现实意义，内部控制制度可以从思想上和行动上有效约束企业管理者的行为，健全企业法人治理结构和完善内部机制，可以有效抵制企业经营风险，有助于加强对企业生产成本的控制，有利于合理配置企业资源，提高资源利用率，使企业有一个长远的发展目标。

参考文献

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