下周工作计划优秀4篇

2023-12-24 09:45:19

时间真是转瞬即逝，成绩已属于过去，新一轮的工作即将来临，该好好计划一下接下来的工作了！什么样的工作计划才是好的工作计划呢？壶知道为朋友们精心整理了4篇《下周工作计划》，我们不妨阅读一下，看看是否能有一点抛砖引玉的作用。

下周工作计划篇一

摘要：进度控制是一个动态的管理过程，它在项目管理中的地位及作用，不但关系到施工进度目标能否实现，而且关系到工程的质量与成本，工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益。

关键词：项目工程；进度；控制

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

Abstract: progress control is a dynamic management process, it in the position and function of project management, not only related to the construction progress goal can be realized, and related to the quality of the construction and cost, project at a predetermined time can be delivered for use, directly related to the project economic benefits.

Keywords: project engineering; Progress; control

建筑项目在预定时间准时进行交易，将直接关系到施工企业的效益和项目社会效益的发挥。建筑项目施工进度控制的实现与项目的投资控制、质量控制的实现有着密切的关系。

1.施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定时间交付使用，对于业主方直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位，在保证工程质量的前提下按时或提前交付，对工程成本的节约起到重要作用。

2.影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般有人为因素、技术因素、资金因素及其它因素。

（1）人为因素。项目各参与方的工作失误。如业主使用要求改变而进行设计变更，不能及时决策；设计单位工作拖拉，设计内容不完善、缺陷或错误；总包单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延审批时间等。

（2）技术因素。对项目特点与施工条件认识不清，比如低估项目的技术难度、没有考虑设计与施工中遇到的问题。

（3）资金因素。由于业主方或施工方的资金未及时到位、汇率浮动、通货膨胀等，直接影响工程进度。

（4）其它因素。主要有材料因素、设备因素、机具因素、气候因素、环境因素等。

3.项目进度管理的措施

为了实施进度控制，要针对工程实际情况，分析影响工程进度的因素，在工程施工中防范影响因素，加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

3.1.组织措施主要包括：

（1）建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

（2）编制项目进度控制的工作流程。如确定项目计划系统的组成、各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序。

（3）进度计划控制协调工作。做好各参与方的协调关系。通过协调业主方、设计方、分包方、供货方、监督方的关系，调动参建各方积极性，从而避免相互的拆台、扯皮，齐心协力保证施工进度按要求进行。

3.2.管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承包模式、合同管理、风险管理等，主要包括：

（1）编制科学的施工计划，要求施工单位制定一个切实可行的三级工程计划。进行多方案比较和选优，并对进度实现动态控制。

（2）建立一个严密的合同管理体系。一个较大的项目，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同管理体系，强化合同条款，严格控制合同变更，加强风险管理，加强索赔管理，公正的处理索赔，通过合同规范各方的行为。

（3）做好工程的工期索赔与反索赔工作\www.huzhidao.com\。针对业主或施工方的造成工期拖延的实际情况，及时做好记录与联系，在协商不成的情况下，要利用索赔的方式，在保证各方的利益同时，促使责任方尽早解决影响进度的问题

（3）做好工程的工期索赔与反索赔工作。针对业主或施工方的造成工期拖延的实际情况，及时做好记录与联系，在协商不成的情况下，要利用索赔的方式，在保证各方的利益同时，促使责任方尽早解决影响进度的问题

3.3.经济措施涉及到资金需求计划、资金供应计划和经济激励措施等。

（1）编制与进度计划相适应的资源需求计划，包括资金需求计划和其他资源计划(人力及物力资源)需求计划，反映各个实施阶段所需要的资源。

（2）资金供应计划包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。

（3）在资金预算中应考虑加快工程进度所需要的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用，以及工期提前给予的奖励。

3.4.技术措施涉及影响实现进度目标的施工技术、进度控制的工作细则。施工方案对工程进度有直接影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑对进度的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法、施工机械的可能性。

4.进度控制的建立三级计划进度管理体系在进度目标的控制中，最重要的工作是建立三级计划进度管理体系，通过体系的建立，做到进度目标的逐步分解，总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划，逐级保证目标的实现，最终达到总目标的实现。

4.1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

4.2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

（1）完善例会制度

（2）每周召开至少一次均有各单位负责人参加的施工协调例会；

（3）各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；

（4）必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2.建立沟通渠道

（1）各方项目负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排，全天24小时必须能随时取得联系；

（2）各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

（3）各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

4.3.三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1.一级计划―――总控制进度计划

（1）此计划一般是建设工程项目的施工进度计划，为项目指出最终进度目标，为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划，并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系，以及各单位工程中的关键路线：

（2）总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要：二是要符合各项已签合同的工期规定；三是依据项目施工总方案、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。

（3）甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定：

（4）总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改：

（5）合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2.二级计划―――阶段性工期计划或单位工程计划。

（1）二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。

（2）二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求和各种资源控制条件，如出现不一致情况，需进行修改调整。

（3）各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的进度计划，并上报监理、业主审核；

（4）业主在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

（5）二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

（6）甲方、监理应根据进度控制工作细则，及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3.三级计划―――周计划

（1）周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；

（3）各分包单位须制订周计划上报总包单位，总包单位须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理；甲方、监理须对总包单位周计划进行批复，审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据，下发各分包单位统一执行：

（4）周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5.建设工程进度计划的监测与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。在进度计划的执行过程中，必须采取有效的监测手段对计划进行实施工程进行监控，并运用有效的方法来及时调整计划。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。通过定期收集进度报表资料，对工程的施工进度及存在的问题进行了解：计划工程师现场实地检查工程进展情况，掌握第一手资料；定期与不定期的参加现场会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的进度关系。

6.结束语

总之，项目工程管理者都要对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目施工的各个工序及工艺了解、熟悉，杜绝盲目管理和指挥。

下周工作计划篇二

关键词：施工；监理；进度控制

1.进度控制的重要性

监理的工作内容通常质量控制、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理等。进度控制与其他控制是有机一体的，相互影响，相互制约；也能决定工程项目的成败，特别是当前的建筑市场。在建工程极多，进度控制的结果决定工程项目的收益。因此，要重视监理工作中的进度控制。

2.进度计划的审批

进度计划既是进度目标的分解和落实，也是进度动态控制的依据。因此，进度计划合理与否直接关系到进度能否得到有效控制。监理工程师在进度计划中的工作主要体现在两个方面：一是协助建设单位编制控制性计划。二是审批承包商的进度计划。审批承包商进度计划时着重从以下几个方面进行审查：

2.1时间节点问题

承包商的进度计划首先必须满足合同工期的要求，同时还必须符合建设单位控制性进度计划中一些关键时间节点的要求。

2.2一致性问题

施工方案中的施工部署、施工方法、施工工艺、施工机械及施工组织方式直接影响进度计划安排，因此在审查施工进度计划时必须检查施工进度计划是否与施工方案一致，如果有矛盾必须要求承包商调整进度计划或施工方案。

2.3资源计划问题

在报审进度计划时，监理工程师应要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料，主要资源计划作为附件，监理工程师通过审查资源计划是否与进度计划相符来评价进度计划的可实施性，如资源计划不能满足进度计划的要求，应要求承包商调整资源计划或进度计划。进度计划一旦被批准，资源计划也作为进度控制的依据。

2.4进度保证措施问题。

在进度计划报审时，监理工程师应要求承包商提供进度保证措施作为附件。进度保证措施包括技术措施、管理措施和季节性施工措施。进度计划一旦被批准，这些措施也将作为进度控制的依据。如果在施工过程中承包商没有采取这些措施而导致工期延期，监理工程师一般不能同意工期延期申请。

2.5进度计划相协调问题

这个讲的进度计划能否与参与本工程的其他承包商或甲供材料和设备进度计划相协调。如果当所监理的项目由多家承包商施工，在审批各承包商进度计划时必须注意各承包商进度计划之间的协调，否则，一旦批准了承包商的进度计划，而各承包商在时间进度上又存在矛盾，将会给监理工作带来被动。

2.6总时差问题

讲的是进度计划中的关键工作及非关键工作的总时差是否明确。关键工作是进度控制的重点。关键工作一旦出现拖延，必然导致整个进度的延期。因此，控制了关键工作的进度也就控制了施工进度。非关键工作尽管不是进度控制的重点，但当非关键工作的延误超过了总时差时，就会转化为关键工作。因此，对那些总时差较小的非关键工作，也应给予足够的重视。明确关键工作和非关键工作总时差的目的除了确定进度控制的重点外，还为审批工期延期申请提供依据。一般来说，只有当关键工作出现延误，或非关键工作的延误时间超过了总时差时，承包商才有可能获得延期。此外，在审批进度计划时，还必须检查现场的施工条件是否能够满足进度计划的要求。

3.建立进度控制体系

要使工程按照进度计划组织施工，需要建立一套科学、有效的进度监控机制。其内容主要包括两个方面：一是跟踪实际进度，二是监控影响进度的因素。为了有效地对这两方面进行控制，我们建立了一套以作业计划、进度周报制度、协调机制、风险预警机制为核心的进度监控体系。

3.1作业计划

为了有效地控制进度，我们将进度监控的重点放到工序上，用工序进度来保证分部分项工程和每一层的时间节点，而工序进度控制的依据是作业计划。在监理中，我们要求桩基施工单位编制了钻孔灌注桩单桩成桩作业计划，以此来确定所需桩机数量，并作为控制每台桩机进度的依据。要求土建、施工单位编制了底板作业计划、地下室作业计划、非标准层作业计划和一个标准层作业计划，这些作业计划直接以任务书的方式下达给劳务分包队伍，以此来控制每一道工序的作业时间。

3.2进度周报

为了进行有效的进度监控，我们实行进度周报制度，即将进度控制的周期确定为一周，要求承包商每周五提供一份进度周报，周报主要用来对一周来的实际进度进行检查、对比和分析。进度周报的内容主要包括（一）上一周的实际进报表：本周内开始工作的开始时间，本周内完成工作的完成时间，本周内还未完成工作的完成程度；（二）实际进度与计划进度的比较结果，包括进度偏差，导致进度偏差的原因，本周进度偏差对以后进度总工期及以后的主要时间节点影响程度；（三）进度偏差的解决措施，对影响总工期或主要时间节点的进度偏差必须要求相应的对策措施；（四）下周计划安排及需要协调的问题。下周计划作为下周实际进度对比的基准。周计划必须与批准的施工进度计划和作业计划一致。通过周报制度，形成了一个计划、检查、比较、分析、处理动态控制过程。

3.3三种机制

在工程的监理中主要通过三种机制来解决进度协调问题：（一）为解决一些不是很紧迫的问题，每周进行一次例会；（二）当出现一些比较紧迫、处理起来比较棘手的协调问题，监理工程师可以通过召开专题协调会的方式来解决；（三）每天碰头会，通常不需要形成会议纪要，也没有固定的会议主题，主要起沟通作用。通过这三种协调机制，能够及时地消除影响进度的隐患。

3.险预警

由于建筑产品生产的特点，进度计划在实施过程中会出现许多不可预见的因素导致进度拖后。为了提高进度控制的主动性，就要加强事前、事中控制，以预防为主。为此，我们建立了一套风险预警机制。我们将风险因素分为地下障碍、气候条件、设计变更、采购供应、施工条件、质量状态、安全状态及其它类，在监控中一旦发现异常情况，监理部及时通过监理工程师联系单向相关单位警报信息，提醒对方及时采取有效对策。

4.三级计划进度控制体系的工作流程

4.1一级计划即总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

4.2二级计划即阶段性工程进度计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对某一阶段、某一专业承包公司的生产任务作出具体安排。

4.3三级计划即周计划

三级计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

5.协调机制解决进度问题

下周工作计划篇三

关键词：网络计划；优化；均衡

早在20世纪60年代初，我国就引进和推广了网络计划技术；华罗庚教授结合我国“统筹兼顾、全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”，并组织小分队深入重点工程进行推广应用，取得了良好的经济效益。近年来，项目管理得到了前所未有的重视；网络计划技术作为项目管理的重要内容，其使用范围已突破了行业限制，而网络计划的优化更是其精髓所在。

网络计划的优化一般包括工期优化、费用优化、资源优化等。如今我们最为关心的是工期及费用。工期优化的方法有：强制压缩法、调整工作关系法、关键线路转移法等。为满足给定工期，其中最常用的是强制压缩法；它又可分为：顺序法(按关键工作开始时间确定。先开始的工作先压缩)、加权平均法(按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩)、选择法等；其中最常用的是选择法。费用优化：项目的费用一般分为直接费与间接费，与正常工期条件下相比压缩工期会增加直接费而降低间接费，延长工期会降低直接费而增加间接费，所以总费用曲线呈马鞍形；费用优化的目标即为寻找总费用曲线的最低点，但因为该曲线的数学表达式太难确定，目前一般采用迭代法计算出有限个工期一费用点，利用这些点连成的折线段来模拟、代替工期一费用曲线，而以折线段上的费用最低点作为项目的最低费用。笔者认为这些优化处理技术中部分方法仍可改进。

下面笔者用《现代项目管理(中册)》*中P126-146的一个经典算例来演示、对比分析网络计划优化技术中选择法优化工期及迭代法优化费用的改进方法。某项目网络计划如图1、图2所示(为方便对比分析，将时间单位采用“周”，费用单位采用“百万元”)；图－1括号外的数据为正常工期下工作的持续时间，括号内数据为工作最短持续时间，要求按100周工期优化该网络计划；图2中箭线上方括号外数据为工作的正常费用，括号内数据为最短持续时间对应的费用，箭线下方括号外数据为工作的正常持续时间，括号内的数据为最短持续时间，假设问接费费用率为0.200百万元/周，要求确定该项目的最低费用及对应的最优工期。

工期优化

按现用方法、工具我们一般会使用强制压缩法中的选择法进行优化；其主要计算过程如下：

第一步计算确定网络计划的工期TC＝160周、关键线路为①③④⑥。

第二步　计算按工期要求应压缩的工期目标160－100＝60周。

第三步　确定各关键工作所能压缩的时间：①③为50－30＝20周、③④为60－30＝30周、④⑥为50－25＝25周，合计20＋30＋25＝75周。

第四步　调整关键工作的持续时间、重新计算网络计划的工期(因压缩工作持续时间可能导至关键线路的改变)：假设压缩④⑥增加资源最多，选择①③压缩20周、③④压缩30周、④⑥压缩10周，合计压缩20＋30＋10＝60周；重新计算工期TC＝120周(关键线路为①②③⑤⑥)，仍不满足工期要求。

第五步重复第四步直至工期满足要求，结果工期TC＝100周。关键线路为①③④⑥(见图3)。

选择法优化技术存在之问题：

①、可能导至多条关键线路或多个无再压缩能力的关键工作；造成实现工作工期及总工期目标的风险增大。

②、可能导至资源强度剧增、工作面冲突等。

选择法优化技术改进方法

为均衡资源强度、合理利用工作面、保证工作工期及总工期，需要均衡利用各工作的工期压缩能力；即在压缩工作持续时间时按照其可压缩能力的加权平均值进行分配(称为“按可压缩能力加权平均值压缩法”)。下面按此方法对图1所示网络进行工期优化。

第一、二、三步同上。

第四步计算必须压缩的工期与可压缩能力的比例：60÷75＝80％。

第五步分别压缩关键线路上各工作压缩能力的80％(这时可根据自己的经验、实力、项目的难易程度、公司的经营策略及其它环境条件等综合考虑对先开始的工作适当提高压缩比例，但应保留一定的压缩能力)。重新计算网络计划工期TC＝120周(关键线路为①②③⑤⑥)，仍需压缩120－100＝20周。

第六步重复第四步：关键工作①②可压缩10－8＝2周、②③可压缩30－15＝15周、③⑤可压缩50－30＝20周、⑤⑥可压缩30－20＝10周，合计：2＋15＋20＋10＝47周；应压缩比例：20÷47≈42.6％。

第七步重复第五步：分别压缩关键线路①②③⑤⑥上各工作再压缩能力的42.6％，重新计算网络计划工期TC＝101.5周(关键线路为①③⑤⑥)。仍需压缩101.5－100＝1.5周。

第八步重复第四步：关键工作①―③可再压缩4周、③⑤可再压缩11.5周、⑤⑥可再压缩6周，合计：4＋11.5＋6＝21.5周；应压缩比例：1.5÷21.5≈7％。

第九步重复第五步：分别压缩关键线路①③⑤⑥上各工作再压缩能力的7％，重新计算网络计划工期，TC＝100周(关键线路为①③⑤⑥，见图4)。

按可压缩能力加权平均值压缩法优点分析：

①、各工作仍有压缩能力，实现工作工期难度相对较小。

②、一般不会出现多条关键线路，控制总工期难度相对较小。

③、资源强度较均衡，因工期压缩导至工作面冲突的可能性减小。

费用优化

按现用优化方法、工具，一般多采用迭代法。其计算原理：选定费用率最低的关键工作，确定其工期能缩短的最大数值。计算调整后网络计划的工期及费用，记录工期一费用数值；然后选择费用率次最低的工作(有时可能为多个关键工作)，确定其工期能缩短的最大数值，计算调整后网络计划的工期及费用。记录工期一费用数值，再重复以上步骤直至不能再压缩，通过多次迭代得到一系列工期一费用点(故称之为迭代法)。将这些点连成一条折线段，其上费用最低点即为最低费用，对应工期即为最优工期。

其计算步骤如下：

第一步计算网络计划(图2)各节点的时间参数，确定关键线路。

在工作正常持续时间情况下：TC＝96周、关键线路①③④⑥。

在工作最短持续时间情况下：TC＝58周、关键线路①③④⑥。

第二步计算各工作的费用率，计算结果见下表：第三步选择关键线路上费用率最低的关键工作，确定其能缩短持续时间的最大值(条件是此时关键线路不能改变)。

第一次压缩选择优化对象：由上表可以看出关键线路①③④⑥中关键工作④⑥的费用率最小，选择其为第一次压缩对象。确定压缩时间：工作④⑥可缩短14周，但由于工作⑤⑥的总时差仅12周，因此确定工作④⑥缩短12周。工期：TCI＝96－12＝84周；增加费用：CI＝C4－6＝0.057百万元/周×12周＝0.684百万元。

第二次压缩通过第一次压缩出现了两条关键线路①③④⑥及①③④⑤⑥。选择优化对象：要压缩工期必须同时缩短上述两条关键线路上的工作时间；第一条关键线路上费用率最低的工作是④⑥，第二条关键线路上费用率最低的工作是⑤⑥，同时缩短这两个关键工作的费用率为：0.057百万元/周＋0.062百万元/周＝O.119百万元/周，但两条关键线路上的公共工作①③的费用率是O.100百万元/周，显然应选择①③工作进行第二次压缩。确定压缩时间：工作①③允许压缩10周，但工作①②及②③的总时差仅6周，因此确定工作①③压缩6周。工期：TC2＝84－6＝78周，增加费用：C2＝C1－3＝0.100百万元/周×6周＝0.600百万元。

重复以上步骤直至不能再压缩；计算结果见下表：

从上表可以看出最低费用C4＝70.380百万元，对应最优工期T4＝70周。

迭代法优化技术存在之问题：

①利用有限个工期一费用点连成的折线段的最低点来代替工期一费用曲线上的最低点，其偏差过大。

②增加不必要的重复计算工作量。

2.6迭代法优化技术的改进方法：

仍然按上述方法逐步压缩工期至费用反弹后的第二组值(压缩工期时费用值为先降后升)，然后选取费用最低的四个工期一费用点，按照时间的先后顺序分别连接成两条直线，则这两条直线的交点所对应的工期即为最优工期，按照该最优工期可以简单、方便地反算出最低费用(称为迭代一反算法)。下面按此方法对图一2所示网络进行优化。

第一、二、三步与上同。

第四步计算最优工期，利用最优工期反算最低费用：

T≈67.7周

C＝70.388－0.143×(67.7－62)＝69.573百万元

迭代一反算法优点分析：

下周工作计划篇四

【关键词】核电站；方家山；长周期；生产计划体系；体系构建

0 引言

核电站相对于其他常规能源电站，如水力电站、火力电站、风能电站、太阳能电站，核电站对于核安全性有着特殊的要求，因此对于电厂管理来说，需要不断的追求和提升核安全性。而且电站作为企业而言，经济性的追求也是一种必然的需求。长周期的生产体系就是将二者进行融合，以使核电站各项生产检修活动达到安全性和经济性的最优化，从而使企业取得较好的经济效益。长周期生产计划体系的构建，就是为了达到上述目标而建立的一种工作过程控制体系，长周期生产计划体系从工单触发、计划准备、工单准备、隔离安措准备、执行专业反馈信息及工单调整，在各个工作^程的关键环节设置了里程碑，通过设置定期会议进行审查，此项工作贯穿整个工作过程周期。另外，长周期生产计划体系还需要是工作安排合理性最大化，如此可以有效降低工作成本，提高执行专业的工作效率，对电站的核安全提升起到至关重要的作用。

1 长周期计划体系构架要素

1.1 长周期组成结构

1.1.1 建立工作周概念

为了满足对长周期计划执行的需要，需将整个工作过程以周为单位拆分开来，最终实施的周称为工作周。工作周是最终长周期计划实施的具体单元，工作周不仅决定着具体的项目是否得以实施，还决定着长周期的稳定率。方家山核电工作周成员主要由计划工程师牵头，由运行工程师、执行部门协调工程师、核安全工程师、工业安全工程师、辐射防护工程师等组成。

1.1.2 建立长周期审批小组

为了使以周为单位的长周期项目在工作周时得以正常实施，不至于使工作周除不可抗力因素外进行项目调整，需要对长周期项目进行提前审查，方家山核电长周期计划从T-24周开始，即从未来的第24周开始，逐步审查递进至工作周。长周期审批小组的组员和工作周成员基本一致，只是需要增加备件管理工程师，对长周期的项目进行备件审查、购买、跟踪。

1.1.3 各执行部门设立协调工程师岗位

以上工作周和长周期审查组都提及了执行部门协调工程师，不同专业的协调工程师分属不同领域，负责各自所属工作周的计划推进。因此当各专业产生分歧或工作产生冲突时，需要各专业协调工程师将各专业的已经反馈至计划工程师处，最终由计划工程师居中协调，进行整体计划调整和任务优化。

1.2 长周期计划适应性调整

1.2.1 长周期项目周内容增加

由于长周期内容提前24周即开始进行计划初排，一般对于运行多年的机组而言，可能稳定性较高，而对于类似方家山机组一样，刚发电的新机组，可能存在周内项目过多、过少、项目内容不合适的情况。由于长周期较周计划而言，有较大的前瞻性，工单准备、隔离内容审查及准备等工作过程都大大提前，因此长周期项目内容增加不仅不会影响执行周的工作，提前审查出问题，适时增加或删减内容还对将来执行周的稳定率有很大的提高。

1.2.2 工作周范围扩大

方家山单元长周期从T-2至T-24周，那么执行周T-0和T-1则纳入工作周范畴。为了使长周期和工作周的无缝链接，需要每周对T-2至T-24周的长周期内容进行持续优化和细化，长周期的执行程度已经远超周计划。因此周计划内容不再重复出现在长周期计划中，而是通过三天滚动计划进行。因此长周期和周计划进行无缝链接的同时，对长周期质量也提出了更高的要求，使得长周期计划更早、更全面的考虑计划问题。

1.2.3 长周期计划建立

根据长周期计划的节点，总项目清单、审查备品备件、准备工单、审查辐射防护、工业安全、消防、核安全、运行隔离窗口的准备、项目冻结等阶段性计划，规定每一个节点需要达到的要求，进行循环滚动，严格控制每一个过程，最终形成严谨的执行周计划。

1.3 长周期工作过程节点设置

1）T-24周，汇总项目清单，召集计划协调组进行审查后确定预防性维修工单的初步实施时间，计划工程师将工作项目安排在合适的窗口，编制24周长周期计划，计划开始滚动执行，每周定期清理新增加的预防性工单，并纳入24 周长周期计划。

2）T-23至T-21周，审查备品备件情况，设备工程师审查核实预防性维修工单的备品备件库存情况，如无库存，则提出采购申请并持续跟踪。

3）T-20至T-16周，准备工单，执行部门评估工单，包括工作内容讨论、工作文件准备和备件申报情况确认、是否需要风险分析单、高风险作业工业安全许可证、辐射许可证、动火作业等安全要求。

4）T-15至T-13周，审查辐射防护、工业安全、消防、核安全等，安全质量处、保健物理处、保卫处、核安全处对需要高风险作业工业安全许可证、辐射许可证、动火作业、涉及安全系统及技术规格书限制等安全项目进行评估，对其他工作根据需要进行评估。

5）T-12至T-10周，跟踪备件采购情况，物资采购人员跟踪备件进展，并及时更新到货信息。

6）审查T-9周计划，确认备品备件的已准备完毕，满足实施要求，如在采购中，要求维修责任工程师持续跟踪，确保T-2周备品备件的已准备完毕。

7）审查T-7周计划，确认维修项目工单相关文件已准备完毕，运行处室工程师审查运行隔离窗口是否合适。

8）审查T-5周计划，确认工单执行窗口满足要求，如果不满足则重新进行准备和计划窗口安排。

9）T-5周计划，计划工程师T-5周计划并冻结，责任工程师确认辐射防护、工业安全等各项许可证准备情况，维修责任工程师对备件物资实际到货情况进行核对。

10）T-2周计划审查，计划协调组对安全风险、窗口、人力、备件等准备情况进行综合审查，满足现场实施条件。审查后冻结T-2周计划。工作计划根据该工作计划中的停役范围利用PSA模型计算。

11）T-0周，按计划执行安措、实施维修活动及维修后试验。每天对缺陷进行安排并插入周计划中，讨论需要协调的问题。

12）T+1周回顾上周长周期计划执行情况，对上周长周期计划执行情况进行回顾，各专业科室反馈上周长周期计划未按时开工、完工原因。

1.4 长周期指标管理

24周长周期计划工作中，固定周期的预防性维护工单（PM）在宽限期内执行都认为是有效的，在宽限期的1/2时间段之前完成的，作为“PM按时完成”。（宽限期：针对某项周期性维修任务，其执行周期的25%作榭硐奁冢只要该项任务能够在宽限期内完成，则该任务还被认为是有效执行的。）为了防止长周期项目超期，我们设置了如下的指标，以便进行监督。

1）T-7周定期项目工单准备完成率，根据计划日期（提前7周）完成准备定期项目工单数量与需完成准备数量的比值。该指标反映了电厂实施部门按计划节点完成定期项目工单准备执行的效率。

2）T-2周冻结计划稳定率，计划冻结后在实施周按期执行的百分比。该指标反映了电厂计划窗口安排的可靠性和稳定性。

3）T-3周仍未完成准备的工单，该指标用于提示执行部门尚有工单未完成准备，或者用于提醒是否可以考虑将该项目进行调整。

4）预维超过12.5%的项目数量，该指标用于提醒执行部门及运行部门预维项目即将超期，提示考虑延期并重新安排窗口或近期尽快安排。

5）预维超过25%的项目数量，该指标用于提醒执行部门进行PM变更单的填写，以及监督该超期项目的后期执行。

2 长周期计划操作过程

按照长周期节点的要求，提前准备并推进电厂的日常生产活动，提前24周进行工作周计划的管理，强调工作相关部门提前参与准备，以确保工作周计划在实施周可以按计划正常实施。每周对上一周的执行计划进行统计审查，总结缺点，对之后的长周期项目进行改进，为此设立了节点阶段性的会议对未来周内计划进行审查。

2.1 T-2周维修计划审查会

每周一次，对T-2周维修工作的安全风险、窗口、人力、备件等准备情况进行综合审查。要求维修项目满足现场实施条件，计划工程师根据审查意见优化T-2周长周期日常计划后，发给协调组成员审查，在长周期计划确认表签字后，每周五正式版T-2周长周期日常计划并冻结。

2.2 T-5周维修计划审查会

每周一次，讨论审查T-5周计划，确认工单执行窗口满足要求。各责任处室计划协调员反馈T-5周长周期日常计划时间窗口的审查意见，计划工程师根据审查意见优化T-5周长周期日常计划后，发给协调组成员审查，在长周期计划确认表签字后，每周五正式版T-5周长周期日常计划并冻结。

2.3 T-7周维修计划审查会