绩效管理工作计划【最新10篇】
绩效管理是人力资源管理的模块之一。指的是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。那么，具体什么是绩效管理呢？读书破万卷下笔如有神，以下内容是壶知道为您带来的10篇《绩效管理工作计划》，在大家参考的同时，也可以分享一下壶知道给您的好友哦。
绩效管理及绩效考核 篇一
一、绩效管理与绩效考核的联系区别
1.绩效管理和绩效考核的联系。所谓绩效考核，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，它是绩效管理的一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核能为组织的绩效管理改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要提出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。2.绩效管理与绩效考核的区别。（1）绩效管理包括制定绩效计划，动态持续的绩效沟通，绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程，而绩效考核，只是这个管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价、而考核只注重事后的评价。（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高，而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效的评价。（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。
二、绩效管理的基本流程
“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的单位，绩效管理早已从辅、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其它人力资源管理环节的应用）。1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。2.绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。3.绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。4.绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。5.绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训，发现员工缺乏的技能和知识后，单位应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短缺，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又使员工享受免费的学习机会，对单位员工都有利。6.绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
三、绩效管理中的绩效考核
绩效考核是绩效管理中的重要组成部分，通过绩效考核可为绩效管理及绩效改善提供依据，使企业不断提高绩效管理水平及有效性，实现企业管理水平提高及绩效状况的持续改善。1.绩效考核的程序。绩效考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。（1）确定工作要项。工作要项，是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，在这些工作活动中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。工作要项的选取和提炼必须建立在对每项工作的内容和要求都十分清楚的基础之上，需根据工作说明来确定。（2）确定绩效标准。确定工作要项后，须对这些要项所要达到的标准进行明确定义，并就这些标准与员工进行沟通。这些标准应以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标。绩效标准首先要能帮助企业将战略目标分解到各个岗位，并将这些岗位需求传递给员工，说明哪些工作行为和方式是企业可以接受的，甚至是备受企业推荐的，而哪些行为是企业所不能接受的。另外，绩效标准应该清晰明确，同时必须客观化、定量化。只有这样才可能让员工清晰地认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能地提高考核者做出判断的客观性。此外，需要注意的是，绩效标准的制定不宜过高，也不宜过低。过低的标准会因为过易实现而不利于激发员工的工作热情；过高的绩效标准，则会导致大家都无法实现，从而失去了设置绩效标准的实际意义。绩效标准设定的具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级。（3）考核实施。一般来说，考核应以直接上级单一方向为好，因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。全方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正，很多企业也在实施考核，只是考核结果可能不作为管理决策的依据，而是为员工发展提供参考信息。绩效考核的实施过程是绩效管理的关键所在，要保证整个考核评价过程的客观公正性，事先对考核实施者进行培训是十分必要的，同时要争取高层领导对考核推进的支持，以确保整个组织对考核过程的密切配合。（4）绩效面谈。绩效面谈是整个绩效考核过程中最重要的一个部分，它提供给领导与下属讨论工作绩效并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，另外，通过面谈，能使领导全面了解员工的态度和感受，以及他们在工作中遇到的困难和需要得到的支持等。（5）制定绩效改进计划。改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应注意要切合实际，不易改进的列入长期计划，同时要有明确的时间，要将计划中的每一个内容具体要求，并将绩效改进计划得到双方的一致认可，方为有效，才能确保计划的实现。（6）绩效改进指导。现代考核技术中，应把工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓，以有效地完成工作作为讨论的核心。五、结束语绩效管理是企业战略执行的重要管理机制，很难想象一个缺失绩效管理机制的单位能够成功地执行它的战略，并实现它的战略目标。因此，从战略的层面来说，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要的驱动工具。
绩效管理 篇二
绩效管理真的错了吗？真的不适用于中国企业吗？那倒未必，但不可否认的是，绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。如果不能处理好这些基础问题，企业的绩效管理要想获得成功，那才真的是“难于上青天”。
一问：绩效管理是做什么用的？
在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚者，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢？
在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
二问：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗？
绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
三问：企业流程是否已经真正优化并发挥作用？
流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
也就是说，流程优化帮助企业提高双效――效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。
四问：员工是否都非常清楚自己的权力与责任？
与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。
在许多企业里（特别是管理较为薄弱的民营企业），工作分析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。
明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。
五问：谁该对绩效管理的失败负责？
绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，绩效管理的任务却全部被划归人力资源部，而其他管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。
因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高做出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。
六问：企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备？
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。
必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
七问：绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？
当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了，而要更加强调绩效管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。
八问：考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗？
绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且要快，才能够达到有效激励的目标。
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。
九问：持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大？
绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。
正如我们在前面提到的，绩效管理对于建立企业整体绩效观念，提升企业与员工个人的共同绩效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。如果企业能够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的理念与工作方法应用在公司整个机构中，持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，企业将最终通过持之以恒的积累而实现突破。
十问：企业是否建立了高效的“绩效文化”？
一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多，这在《绩效。剑》中有更多相关内容的论述。没有沟通，没有绩效
在饮誉北美的绩效管理专家罗伯特。巴克沃（R.Bacal）看来，绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
事实上，通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终――制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
也即是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程：
绩效理念沟通
绩效目标沟通
绩效过程沟通
绩效管理工作方案范文 篇三
坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入贯彻落实党的十精神，围绕提高统计服务能力、数据质量和公信力为目标，以“整治庸懒提绩效、马上就办优服务”为主线，深入推进绩效管理实践，转变统计工作职能，改进工作作风，注重工作实效，为推进科学发展、跨越发展提供统计保障。
二、组织领导
绩效管理工作在区委、区政府和区机关效能建设领导小组的领导下进行。为切实加强对绩效管理工作的组织领导，决定进一步调整充实市区统计局绩效管理工作领导小组及其办公室，具体负责绩效管理组织领导、方案制定、自我评估、研究分析和督促落实等工作。领导小组组成人员如下：
三、绩效管理指标内容
根据《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》(荔委办〔2014〕40号)精神，区统计局被列为第二系列（区直政府部门）绩效管理范围。现结合本单位实际，确定2014年我局绩效管理考核的主要内容为：
（一）贯彻落实区委、区政府重大决策部署情况；
（二）履行统计局工作职能，完成年度各项任务目标情况；
（三）提高行政服务效能，行政审批、行政执法和业务工作等自由裁量权运行情况；
（四）本部门自身建设情况。
绩效评估考核指标从业务工作实绩和自身能力建设两大部分来设定。根据区委、区政府确定的4个一级指标和部分二级指标考评内容，拟定2014年度市区统计局绩效评估指标考核体系（具体见附件）。
四、绩效管理实施步骤
（一）全面动员部署。及时组织传达学习《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》和有关文件精神，认真动员部署我局绩效管理工作。
（二）设定工作方案。根据《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》精神，结合统计工作实际，具体从工作内容、年度计划、完成时限、形象建设和预期效果，制定2014年度绩效管理工作方案，于8月15日前报送区绩效评估办。
（三）目标细化分解。围绕设定的绩效管理目标进行细化分解，提出具体的工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和预期目标，形成任务分解和责任落实体系。认真做好考核指标相关资料的采集、数据分析等各项准备工作。
（四）目标分析监控。对照绩效管理工作方案，建立绩效目标工作落实月度台账，加强绩效分析，推进工作目标落实。责任人每月5日前对照各自所负责任务指标，将上月绩效目标工作台帐报送林少丹处。
（五）指标数据采集。按照区2014年度绩效管理工作方案中确定的绩效评估指标及数据采集责任体系，对由我局牵头负责采集的数据指标制定相应考评方案，于12月31日前报送区绩效评估办。采集到的指标数据于2015年1月20日前报送。
（六）自我绩效评估。按照工作方案确定的绩效管理考核指标，开展绩效自我评估和分析，于2015年1月5前将自评报告报送市效能办。同时认真准备、积极配合迎接区绩效评估办开展考核评估验收工作。
（七）强化结果运用。按照奖优、治庸、罚劣的原则，将绩效结果运用同年度考核、评先评优结合起来，对年度绩效突出的给予表彰奖励，对被省、市、区效能办察访核验扣分和因工作失误导致指标未能完成的批评教育，并取消评先评优资格。
五、工作要求
绩效管理工作是一项系统性工程，也是一项长期而艰巨的任务，工作涉及面广，标准要求高，务必做到周密部署、精心组织、务求实效、确保质量，保证各项工作的有序推进。
（一）统一思想，加强领导。认真组织干部职工学习绩效管理工作的相关文件和配套制度，准确把握精神实质，进一步统一思想认识，切实把绩效管理工作作为新形势下深入开展“做文明人”、“妈祖故乡文明人”、“美丽·美丽心灵”关爱山川河流志愿服务、党的群众教育路线实践活动、道德讲堂建设等活动的重要举措，作为践行“三个提高”和统计核心价值观的重要手段。切实加强组织领导，强化督促检查，坚持“一把手”负责制，抓好动员部署，加大宣传力度，研究制定落实的措施和办法，做到主要领导亲自抓、分管领导具体抓、各股（室）各负其责，形成一级抓一级、层层抓落实的良好局面，确保绩效管理工作扎实有效开展。
（二）明确责任，增强合力。全局干部职工要以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，局绩效管理工作领导小组办公室要充分发挥组织协调作用，各科室要按照一级指标、年度工作目标和绩效目标细化分解的要求，既要把握评估的内容，又要明确各自工作任务，积极融入，履行职责，形成合力，协同推进。同时，要建立评估结果双向反馈制度，深度分析、认真查找薄弱环节，制定切实可行的整改措施，确定专人负责，认真做好资料采集、网上公开、数据分析工作，确保绩效管理工作有效运作、有序开展。
绩效管理 篇四
（一）打好一个基础，做实“三项工作”
2013年至今，盐湖区预算绩效管理工作的主要重心是结合盐湖区实际情况，着力打好绩效管理的工作基础，完善绩效管理支撑体系，做实了三项基础工作：制度建设、“五个智库”建设、绩效氛围建设。一是领导狠抓落实，健全管理体制。2013年以来，盐湖区区长王吉敏曾多次在会议和调研中指出要进一步推进盐湖区预算绩效管理工作，优化财政资源配置，强化财政支出绩效管理。盐湖区财政局局长吴建创同志牵头就绩效管理工作在局内多次展开了研讨会，制定了绩效管理工作职责及工作流程，并相继出台了《盐湖区全面推进预算绩效管理工作方案》、《盐湖区财政局预算绩效管理内部工作规程》、《盐湖区财政局预算绩效管理暂行办法》及《关于加强财政支出绩效评价结果应用的意见》四个文件，完善了各相关制度办法，拟定了绩效管理的长远规划和年度计划，为绩效工作的开展提供了制度保障。2013年12月盐湖区财政局正式成立了预算绩效管理股，抽调了局里相关业务人员，专门负责绩效管理工作，为绩效工作的开展提供了组织保障。二是统筹规划设计，建立“五个智库”。2013年至今，盐湖区财政局按照省财政厅建立“全过程预算绩效管理体系”的要求，对绩效管理工作进行了系统研究，努力破解绩效管理工作中的各种难题，建立了具有盐湖特色的“五个智库”即：“指标库”、“范本库”、“专家库”、“中介库”、“项目库”。“指标库”涵盖了11个类别的指标体系，并且把绩效指标明细到了二、三级指标。从8个方面完善绩效评价工作相关文书的文档格式及内容构件，建立了“范本库”，提升了预算绩效管理的规范化水平，夯实了预算绩效管理工作基础。“中介库”收录中介机构130余家，“专家库”收录专家300余位。盐湖区财政局截止目前已将有关财政支出268个项目纳入“项目库”的管理范围，实行跟踪式绩效监管。三是开展业务培训，加大宣传力度。2013年以来，盐湖区财政局按照“以业务工作为主体，以培训和宣传为两翼”的工作思路，在会计培训会、绩效联席会等会议上，先后多次开展绩效管理的培训宣传工作。另外，盐湖区财政局通过简报、新闻等形式，积极宣传绩效管理工作，为营造良好的绩效氛围，强化绩效理念打下基础。
（二）落实一个根本，突出“三个加大”
（三）围绕一个中心，推进三个公开
2014年以来，盐湖区财政局围绕“阳光财政”这一中心，积极构建绩效评价结果公开制度，2014年已将财政重点评价及整体支出的评价结果在财政内部全面公开，今后将进一步在政府内部全面公开并逐步向社会公开，接受社会公众的监督。
二、盐湖区预算绩效管理工作取得的主要成效
（一）绩效氛围基本形成
通过两年多的绩效氛围建设，盐湖区已经营造出良好的绩效氛围，盐湖区财政局各业务股室及政府各单位对预算绩效管理理念已逐步接受并认可，绩效理念已经开始发生转变，“用钱必有效，无效必问责”的绩效理念在各单位及业务股室已经开始萌芽，预算绩效管理基本实现常态化。
（二）预算绩效管理基础建设基本完成
盐湖区财政局通过建章立制，逐步规范流程；研究探讨，科学建立智库；加大宣传、加强业务培训等手段，加快实现了“三个推进”：即推进绩效管理支撑体系建设、推进绩效评价机制建设、推进绩效评价结果公开制度建设，已初步构建“全过程预算绩效管理”这一体系，落实了财政预算管理科学化、精细化要求。
（三）绩效管理的优势已经凸显
绩效管理 篇五
难梳理的部分
最难梳理的部分当属绩效指标（目标）的确定。岗位多种多样，不能以一套指标来计划、衡量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。
另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定薪酬，日后其他变化如岗位调整、薪酬变化也基本是人力资源部经办的，信息容易收集管理。而绩效信息则不同，绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。仅以员工考核为例，人力资源部要设计大批表格发放给员工填写，回收，计算、统计分析，在实行360°打分的情况下，一个几百人的公司，可能会有几千份表格由人力资源部处理，工作量非常大，效率有因此降低。
现有模块的问题
现有管理模式不太适合我们。首先，这仅是一个绩效考核模块，而不是一个完整的绩效管理流程。绩效目标设定、辅导与反馈信息均难以在系统中体现；其次，现有指标体系设计规则太简单，指标的分级描述等要素难以准确定义绩效目标或成果，操作起来不方便；第三，也是最重要的一点，这个信息系统主要供人力资源部使用，是C/S结构的，员工不能登录。这样员工便无法通过信息系统来把绩效信息及时传递到人力资源部，人力资源部仍要继续处理大量表格、报告，把结果录入到信息中，没有解放繁重手工劳动，此模块也仅行使了记录绩效考核结果的功能。
笔者建议增加目标设定、绩效辅导、反馈等模块；指标体系规则再详细些；改成B/S结构，使员工可以在线提交个人绩效信息，系统可以将信息汇总、统计、分析。
理想模式
首先，形成目标设定（绩效计划）、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈、下一轮目标设定这样一个完整的绩效管理循环。当前的情况是仍以传统的绩效考核为重点，其他几部分相对薄弱。我们希望在一个新的绩效期间开始时，每个员工能根据公司目标和部门目标、本人岗位职责，与上级协商制定本人的绩效目标；在员工工作过程中，上级不断对目标完成情况进行检查、辅导和帮助；在绩效期间结束时，根据初期制定的目标，对绩效结果进行考核，并将考核结果对员工进行反馈，提出改进建议，制定下一期的绩效目标。
其次，设计出分类的、个性化的绩效目标（指标）体系。初步计划设计业务、市场、管理等几大类指标体系，每大类下面又分小类，如业务大类下面可能分短期业务、长期业务、国内业务、海外业务等小类，同时把同一类中的岗位分成低、中、高不同层次，不同层次绩效指标又不相同。直至形成一个全面、细化且可操作的指标库。
另外，全体员工都深度参与绩效管理，并能把绩效信息及时、准确的汇总至人力资源部。每个员工都能自觉、恰当的制定目标、记录下属在工作中的绩效表现、完成考核与反馈，并在规定的时间把这些信息准确无误的传递至人力资源部，以便整理、应用、保存。
总之，绩效管理实施难既有用户的原因，也有厂商的问题。很多用户本身的绩效管理体系还没有成形，更难说用软件来实现了。绩效管理在中国企业是一个普遍的难题，很多知名企业都很谦虚的表示还没有真正搞懂绩效管理。绩效管理理念落后、制度不健全、操作不规范等现象比比皆是。
另外，厂商对绩效管理模块重视不够，开发投入不足。很多厂商都专注组织结构、员工信息管理、薪资福利模块，但绩效管理只是象征性开发，甚至在做软件介绍时都常被略过。一方面，当前中国用户对绩效管理需求不像员工信息管理、薪酬福利管理那样迫切，另一方面绩效管理因为因素繁多、难以达成一致标准使厂商望而却步。
转型期国有企业绩效管理现状
李灏源
绩效管理作为战略实施的工具与公司战略脱节，导致战略稀释。大多数国有企业都已经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和负责资源分配的部门之间联系不够紧密，没有把绩效计划的制定过程变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程，
造成各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。
绩效考核结果的应用单调且流于形式。绩效考核的结果大多只应用于员工的激励，并且在员工激励方面的应用都不是很成功；大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人，缺乏分析绩效考核结果，指导员工发现改进机会的过程，员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距。
绩效管理成为人力资源部主导的工作，直线经理对绩效管理缺乏足够的重视和绩效管理经验。在很多国有企业中，绩效管理普遍被认为是人力资源部的工作职责，企业中的其他部门在绩效管理中只起到配合的作用，真正对绩效管理有需求的一线部门不够重视，导致绩效管理工作推进的难度大，执行效果差。
专家指点迷津
业绩怎么管
李峰
调查发现，绩效评估是人力资源管理难中之最。不仅中国，全世界的企业都面临绩效管理的变革。如何变革呢？不做传统的绩效评估和绩效管理，人力资源管理做什么？
做战略沟通
人力资源管理，按照哈佛学派的观点，必须首先达到三个C:Competence―员工有能力，胜任岗位；Congruence―上下同心协力，实现企业目标；Commitment―员工尽心尽力，有归属感。最终达到第四个C―Cost-effective，即成本效益高，人力资本投入回报高。根据哈佛学派的观点，我将各类人力资源管理实务整合到三个齿轮里(见图1)。
成事在人模型
战略沟通的目的是形成团队合力，让大家同心协力向一个战略目标使劲。对每个岗位的战略作用的沟通，是一项长期的工作，在岗位说明书里面、在工作会议上、在员工发展谈话时，都是沟通战略的好时机。战略沟通解决的时What（公司做什么，部门做什么，岗位做什么）和Why（为什么要做这些）的问题。
做业绩辅导
业绩辅导的目的是提高员工的能力或资质。上级必须具备辅导下级的能力，即使上级的具体业务水平可以低于下级，这是岗位定义所决定的。上级掌握有关企业战略的更多信息，考虑问题的角度更高、更长远。所以，上级必须频繁地告诉直接下级，他或她的工作是否支持了自己的战略。让下级感觉到支持是关键。这时，传统绩效评估所关注的评价、判断下级工作做得好不好，就成了次要问题。
业绩辅导的另一项重要内容是个人发展反馈。这要求上级具备高度的“才智”，我将“人才智慧“定义为对人的品德和才干的判断力。我的咨询工作好多是通过建立资质模型和才干评估工具，提高企业管理团队的整体“才智”，从而帮助企业形成这种个人发展反馈机能。
做软硬兼施
只有财务指标是硬指标（例如，收入、利润、各种财务比率、以及被估价的商誉等无形资产），其它指标都是软指标，虽然软指标可以是客观指标（例如，客户是谁、客户忠诚度数据、产品研发鉴定、流程改造效果、360°反馈得分、以及资质测评结果）。
一般原则是硬指标要定量， 软指标要定性；硬指标以硬激励（经济手段激励）为主，辅以软激励（非经济手段激励）,软指标以软激励为主，辅以硬激励，最后实现简单化、频繁化、工具化、仪式化。业绩的沟通如果做到“四化“，效果会有显著提高。
简单化―硬指标和软指标都要少，留给管理者一个灵活运用的空间。
频繁化―有关业绩的沟通是随时进行的，何时进行，完全由管理者决定。
工具化―业绩沟通要有个结构或者说骨架，例如平衡记分卡的四个维度就可以改编成为一个简单的业绩沟通工具。资质模型可以是另一个例子。
仪式化―把业绩沟通变成企业文化的一部分，就像握手和交换名片一样成为仪式。
最后，笔者必须说明一点，谁来管业绩，比如何管业绩重要得多。企业的各层管理人员的资质，最终决定业绩能否管理得好。
链 接
绩效评估七宗罪
第一罪，方法论错误。评估个人业绩，用团队和环境因素共同作用的产物作指标。绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。
第二罪，弱化管理。数字化、软件化的绩效评估掩盖了数字背后的人的努力和能力，因而是平庸管理者的轮椅，卓越管理者的桎梏。
第三罪，压抑学习和创新。学习和创新是企业生命力所在。学习和创新不能体现为业绩指标。
第四罪，打击士气。国内外的调查纷纷显示，绩效评估是一件让多数甚至所有被评估的人都不高兴的事。
第五罪，劳民伤财。绩效评估有年度的、季度的、月度的。整个过程动用的人数和时间或多或少，都得不偿失。
第六罪，反馈不及时。员工行为需要及时反馈。而绩效是滞后于行为的。
第七罪：侮辱人性。绩效评估对人的基本假设是X理论：人不喜欢工作，除非有监督和奖惩。如果你拿着X理论去管理人，人就真成了X理论所说的那样。这种现象，会对人心理造成影响，从而把本来会落空的预言变成现实。
厂商观点
绩效管理如何事半功倍
冷雪梅
我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。那么，是否成功实施绩效管理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭。
让员工为效益而努力
目前，越来越多的企业在人力资源管理的环节中已经加入了绩效管理这个部分。他们到底在做什么呢？以工作计划为导向，是多数企业普遍存在的模式。所有员工在考核初期都会由自己或上级定义本工作期限内的工作目标，在后续的整个工作过程中，围绕这个工作目标的完成情况来说话，无论是年中调薪、奖金发放还是年底评优及末位淘汰等。总的来讲，这样一套方法如果可以成功推行，则企业的效益完全应该能够得到改善。但是，一个重要的因素：如何为每个员工来定绩效，成为了该方法成败的关键。
人力评估或是能力评估，也在一些岗位职责与企业关键能力定义较明晰的企业中应用，用量化的形式，为每位员工进行打分，评估结果与目标考核的结果以不同的权重来分配，成为员工最终的绩效得分。
所有应用了绩效管理的企业都想达到一个目标，那就是让所有的员工为了企业的效益而努力。为了达到这样的目标，企业可以说是想尽了办法，他们用绩效反馈与绩效跟踪来定期的让主管与员工沟通；平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标体系、与绩效结合的薪酬制度这些都在被越来越多的企业所使用；360°绩效考核、领导力评估、甚至企业文化都成为完成绩效管理的必要手段。
从纷繁中寻清晰
目前市场上主流的人力资源管理系统中均会包括绩效管理功能模块，但是除却同样的外衣我们可以看到这样的几种形态：
简单形能够为企业提供信息平台。在功能上主要是用于记录绩效管理过程中得到的各项数据，而管理过程本身他们不曾涉及。对于那些绩效管理还未真正形成体系的企业来说，这样的信息系统将更加适合于他们来工作。
半紧密形 这样的软件可以完成绩效管理过程的定义，但在很多环节上还有不足。如怎样体现平衡记分卡？怎样实现真正意义上的360°考核？怎样适合企业绩效管理日益频繁的变化？怎样进行结果的汇总与分析？怎样将绩效与薪酬、培训紧密结合？他们能够完成量化打分及人力评估这样的工作过程，已经可以被现在越来越多的企业所接受。在企业实施绩效管理过程的初期，选择这样的软件将更加合适。
高效形 最后就是那些充分考虑到人力资源管理整个过程的软件，他们从设计初期就预见到绩效管理的灵活与多样性。将绩效管理作为人力资源管理中一个连接杆来考虑，有机地将绩效结果体现到薪资与培训中。同时，十分注重全员的绩效参与，员工、直线经理、企业领导与HR有机的被分配到绩效管理的各个环节，大家协同运作，最大程度的发挥信息化管理为企业带来的效益。充分的前瞻性，将平衡记分卡、360°考核及复杂的可量化指标体系设计到系统中。能够从企业的其他信息系统中抽取绩效管理所必须的数据，也是该类软件的一大特征。
从使用层面来看，这样的软件因其具有灵活与规范相结合的特点，企业即可以用它来进行绩效信息的记录，也可以用它来完成日益成熟的绩效管理过程，使之“一旦选择、终身受益”。从目前的HR软件来看，东软和翰威特公司联合的慧鼎人力资源管理系统在很大程度上与其相贴近。
不要事倍功半
我们手中已经有了一个功能全面的电子化信息系统，可我们为什么还是没有达到预期的效果呢？究其原因，以下几个方面一定要引起我们的注意。
与管理咨询的结合将使软件效能发挥最大化。在进行绩效管理电子化运作前，首先企业必须已经有了明确的管理办法，特别是可供电子化所借鉴的办法。如果还没有，建议企业先请相关的咨询公司进行企业绩效管理工作的梳理。当然这之前企业岗位体系与岗位职责的建立是必须已经完成的。否则，绩效管理的电子化将无据可依。
注重过程中的沟通。千万不要依赖于电子化所提供的全部流程，而忽略了人与人之间的沟通。在绩效工作中的每一个环节，员工与主管都要进行密切的沟通。从沟通中找差距，从变化中得发展。
以团队绩效为基础，进行绩效考评。很多企业都在对员工进行种种考评，而往往没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。如果管理者想要拥有相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。企业管理者在实施团队考评时，应注意以下几个方面：要赢得团队成员的关注和认可；确保团队的战略和组织的战略相一致；确保团队绩效考评的目的是解决问题，从而提高团队的工作业绩；要详细体现每位团队成员的工作情况。
提高亲和力。软件供应商必须真正从企业的实际出发，帮助企业实现绩效管理的电子化，从功能到流程各个环节中充分考虑企业的个性情况，得到满足企业要求的电子化绩效管理流程。从操作界面简单友好性、从流程定义的灵活性、从工作环节的全面性、从分析结果的多样性等多个方面下手，以得到真正意义上为企业服务，带来效益的人力资源管理信息系统。
绩效管理处在磨合期
典 型 案 例
咨询与软件的完美结合
深圳三九医药集团在应用东软和翰威特慧鼎人力资源管理系统进行人力资源管理电子化前，先后进行了职位体系、薪酬体系与绩效考核体系的管理咨询。因此，在应用电子化的绩效管理前，他们已经充分准备好了相应的考核流程及指标体系，岗职明确。在具体的操作中，依据咨询公司所设计的人力资源管理运作环节，从绩效战略目标出发，首先由部门主管定义部门的工作计划，员工再参考部门工作计划定义员工的工作计划。每个工作环节均实现了电子化的层层审批。评估过程是完全意义上的360°，打分层面多，人员广，充分体现绩效管理的公平与公正。员工的能力评估与是他们绩效管理的另一个重要环节，从企业的核心能力出发，为员工进行多方面的能力评估。最后，更重要的一点是所有操作不是为了打分而打分，在每个环节中他们都运用软件中提供的绩效反馈与绩效跟踪进行员工与主管、主管与员工的双向沟通。
条理清楚的绩效流程定义、多层面的绩效考核、与企业相结合的目标体系、及时的反馈与沟通成为该企业绩效管理电子化的显著特点，可以称得上是咨询与软件的完美结合的典型案例。
“企业绩效管理”是企业文化与价值的体现，是企业自我认识、有效管理和监督的方法和工具。在企业管理理念越来越受国内企业重视的今天，绩效管理已被提上日程。但绩效管理理念本身来自于西方，大多数国内企业对于西方的绩效管理模式难以接受，又没有形成一套自己有效合理的绩效管理模式。因此，由于文化与管理理念的差异而导致的矛盾是难以避免的。
从价值上来看，国外的企业是一切以金钱来衡量这与中国的“人治文化”背道而驰，因此国内企业在效仿和学习西方管理模式时，要结合自身的实际情况来合理应用，更要明确自身的价值取向和最终目标。
目前，eHR系统中薪金和福利管理之所以用得不错，原因是这两个模块关系到自上而下所有员工的切身利益，自然会引起企业高层管理人员的重视，从而也可以较快的达成协调统一的认识。这两个模块从系统设计上来讲，个性化的需求较少，只须支持国家的相关法律法规和较少的薪金变化即可。
绩效管理 篇六
企业讲缺人才，人才无非来自你外部招聘和内部培养，内部培养最有效岗位历练。很多企业不敢招人，原因之一缺乏一套科学的绩效评估体系，即通天梯，即使招人进来难以有效历练与甄别。相反，有了通天梯企业就可以降低门槛，广招人才，通过这套绩效评估体系，来进行赛马，什么学历不学历，实践是检验真理的唯一标准，而且是终极标准。优秀的迅速提拔、重用，平庸调整岗位或淘汰，打造快速从基层，到CEO这个通天梯。
海尔当年赛马不相马机制，对我们广大企业有借鉴价值。因为人很难看准，能看懂人需要智慧层面，中国历史几千年，真正看懂人都没有几个。著名有曹操、武则天和晚清曾国藩。这种人杰，几百年才能出一个。既然看不准，那就赛马，带来绩效才是真正本质，其它都是浮云。
而且有了这个通天梯，为其它人力资源管理都都奠定基础，如培训有了依据，提拔与晋升有了依据，物质激励有了依据，淘汰不合格员工，优化队伍，也有依据。通过绩效评估结果，做出人事决策及举措，叫正途。否则，企业请神容易送神难。什么叫正途，举例说，封建时代通过科举考上进士的人，进入官场当官，此时老百姓都心服口服，这叫正途。
什么叫鲢鱼效应？讲得是挪威人很喜欢吃沙丁鱼，但渔民每次从海上打鱼回来沙丁鱼都死了，渔民很苦恼。有一次渔民无意中在沙丁鱼中混入一条鲢鱼，回来发现沙丁鱼都是活的，原来鲢鱼是沙丁鱼的天敌，放入鲢鱼后，鲢鱼不断追击沙丁鱼。有了鲢鱼这个天敌，沙丁鱼产生了压力，不断游动，来躲避鲢鱼的捕食，反而激活了沙丁鱼生存能力。通过绩效考核来营造竞争，产生压力、紧迫感、危机感，人在适度压力情形下才能产生动力，发挥潜力，这样组织才能激活。
何谓业绩的驱动器？驱动器就是发动机、也叫马达、也叫引擎。企业制定目标不是战略，规划达成目标的举措才叫战略，但有举措但只有把举措实施下去，把举措变现才真正完成战略管理，变现举措的驱动器就是绩效管理。缺乏这个驱动器会带来：公司有战略目标及举措， 难以向下落实，老板急，而员工不急；战略目标达成如何，也难以对责任人进行有效奖惩；最后结果：无压力、无动力、无执行力；
绩效管理的三个境界：第一个层面：无绩效管理，这种情形在30人以下创业团队，虽然享受不到绩效管理的通天梯和驱动器好处，但问题倒不是很大，因为人少老板盯得过来。但如果团队达到三十人以上，问题就由量变迈入质变，若无绩效管理就会有问题了。即使这样，对于业务、采购、工程、生产等业绩容易量化的部门，仍然需要有绩效管理。
第二个境界：有绩效管理，但没有产生预期效果，甚至产生副作用，这个社会占大多数情形。看看下面现象：企业业绩很差，但员工绩效考核得分很高；或者相反。绩效考核不能促进公司业绩目标的达成，这叫无效考核，造成徒劳结果，白忙一场。这个没有发挥驱动器作用；实际工作优秀的员工，而考核成绩不高。相反，实际工作成绩很差的员工，考核成绩不差。或者实际业绩差异很大两个员工，考核成绩相差无几，拉不开差距，这叫无区分度考核，危害造成不能奖优罚劣，这个没有发挥通天梯和鲢鱼效应；更有甚者，工作易于量化，压力大岗位得分低。而后勤、行政、财务等职能部门得分高。这叫有副作用的考核，最大危害奖劣罚优，不是激励员工而是打击员工积极性；这种情况其实还不如没有考核；为什么会上述结果？主要操作失误，罗列如下：
第一，指标设计不科学，这是绩效管理失效首当其冲的原因。具体表现：考核指标不是岗位真正的核心或KPI，而是鸡毛蒜皮；或者工作过程，不是结果，销售人员除外（销售人员需要适度考核过程）；或者期间考核，考核能力、态度这些属于绩效条件的空洞概念。若指标设计不当，指挥棒方向错误，不能驱动公司业绩提升，考核看着热闹，实则无效；
第二，结果应用不科学，具体表现：要么考核结果干脆不应用，或者有应用但不科学，表现之一：力度不够，不痛不痒，即依据绩效考核结果高低进行奖惩力度不够，达不到激励与威慑心理砍位，让考核变得可有可无；表现之二：挂钩方式不当，如把能力态度等属于绩效条件的概念考核与物质奖惩挂钩了，这样把有限的激励资源分散掉；表现之三：组织分工不科学，把绩效管理当作人资部门的事，直线部门参与过少，或者颠倒过来，直线部门各自为政，人力资源不参与。科学的做法老板推动，人力资源牵头，直线部门做主体。
第三，执行不严谨性、不较真、流于形式。表现之一：有的公司业务一忙，绩效管理就放到一边去了。表现之二：有些公司绩效管理操作环节能减则减，甚至把一些核心环节去掉了，造成效果大打折扣。如设定考核指标时不与被考核者沟通，考核量表不签字，考核期间不做业绩回顾，考核之后不进行绩效面谈，通过考核发现的管理问题无改进等。表现之三：有些公司操作绩效管理虽然重要环节没有省略，但操作不严谨，马虎了事，每个环节操作不到位，打个折扣，最终效果大打折扣。
绩效管理工作计划范文 篇七
成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？
制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案
在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划
经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步，经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可
绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。
绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。
绩效管理工作方案范文 篇八
根据省机关效能建设领导小组的统一部署和工作要求，结合今年侨务工作实际，特制定____年度省侨办绩效管理工作方案。
认真贯彻落实党的十和省委九届六次全会精神，紧紧围绕《国家侨务工作发展纲要（____1—____5年）》及我省实施意见和全国侨办主任会议、全省侨务工作会议的部署，以“促进履职、创新管理、转变作风、优化服务”为绩效管理目标，以“服务经济建设、服务对台工作、服务侨胞侨眷”为绩效工作主线，以实施服务经济发展“八项行动”为绩效工作重点，深入推进侨务部门绩效管理实践，努力开创侨务工作新局面，为____科学发展跨越发展作出新的贡献。
____年，我办要围绕绩效目标、绩效责任、绩效运行、绩效评估、绩效提升等基本环节，进一步健全绩效管理制度，完善评估指标体系，用好绩效评估结果，切实提升工作绩效。
（一）设定绩效目标。按照省委、省政府各项工作部署和要求，依据我办职能职责，根据《____年省政府工作部门绩效管理指标体系》要求，结合省侨办____年工作要点，制定我办____年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作目标、工作时限和预期效果。办绩效目标的设定，采取自下而上的方法，由各处室设置，效能办汇总并征求意见，形成省侨办绩效管理工作方案，经办党组书记、主任审定后，以正式文件报省效能办，省效能办批复后，按有关规定通过“____侨网”向社会公开并组织实施。
（二）落实绩效责任。对设定的绩效目标，办各处室要进行责任分解，明确领导责任和岗位责任，将责任落实到岗，落实到人，形成绩效目标责任分解表。将绩效目标列入办机关目标管理责任制，并与个人年度考核挂钩，对绩效目标实现程度进行年度检查考核。
（三）加强绩效监控。一是建立内部监控机制。由效能办对绩效目标实现情况进行过程跟踪，并及时向办领导汇报绩效情况。通过办主任办公会议，每季度听取一次绩效情况汇报，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法。二是及时总结绩效运行情况。各处室要召开半年绩效分析会和年度绩效总结会，对绩效情况进行自查，对绩效目标的运行、实现情况进行具体分析和总结。各处室开展年中和年度自评，尔后由效能办组织联合评估，汇总结果。评估结果以优、良、一般、差四个等次表示。三是组织办效能督察小组，由秘书处、机关党委（人事处）、驻办监察室轮流牵头，每季度至少一次不定期进行明察暗访，并将情况及时向办领导和有关处室反馈，督促整改。
（四）开展绩效考评。根据要求，我办应于____年7月31日和____4年1月20日前向省效能办分别报送年中、年底绩效管理情况自评报告。省效能办会同省委省直机关工委、省统计局等部门，采用指标考核、公众评议、察访核验相结合的方法，对我办绩效情况开展考评。____4年1月下旬，由省效能办、省委省直机关工委牵头组织绩效考评工作小组，对我办进行年度绩效管理工作指标考评。公众评议由省统计局社情民调中心负责组织开展；察访核验由省效能办、省委省直机关工委牵头，有关部门配合，采取明察与暗访相结合的方式不定期开展。
（五）强化绩效运用。积极建立评估结果向上向下双向反馈制度。根据省效能办关于反馈省侨办年度绩效评估情况的要求，自下而上地组织对绩效评估结果进行深度分析，认真查找薄弱环节，制定切实可行的整改措施，落实整改工作，促进绩效提升。实行绩效奖惩制度，各处室绩效评估结果将与年度评先评优、发放绩效管理奖金相挂钩。对于绩效评估结果为“优”和“良”等次的处室，年度评先评优名额全部从这些处室中产生，全额发放年度绩效管理奖金；对于绩效评估结果为“一般”等次的处室，取消该处室及其工作人员年度评先评优资格，只发放年度绩效管理奖金的70%；对于评估结果为“差”等次的处室，责成该处室领导在机关大会上做检查，取消该处室及其工作人员年度评先评优资格，且不予发放绩效管理奖金。
（一）加强组织领导。我办绩效管理工作，在省委、省政府和省机关效能建设领导小组的领导下，由省效能办牵头，我办具体实施。成立省侨办绩效管理工作领导小组，办党组书记、主任杨辉担任组长，其余副厅级领导担任副组长，领导小组成员由秘书处、机关党委（人事处）、监察室负责人组成。领导小组下设办公室（办绩效管理工作小组），成员由办效能办人员兼任，确保绩效管理工作顺利开展，取得实效。
绩效管理工作方案范文 篇九
关键词：人力资源；绩效管理；分析；研究
随着社会经济和社会环境的不断发展，全球化经济成为发展方向，世界经济发展形式已经从传统意义上的生态资源竞争向人力资源竞争转换，更多的企业和事业单位认识到人才的重要性，从而加大人才的引进、培养以及教学工作，以此为提升企业竞争能力和国家经济效益奠定有效的基础。本文主要是对人力资源工作中的绩效管理方案进行研究和分析。
一、人力资源管理中的绩效管理目标
绩效管理是人力资源管理工作中的重点内容，有效的绩效管理可以提升整体管理工作的质量，提升企业获取的经济效益。绩效管理的目标在实际发展的过程中是没有变化的，各个企业需要依据自身的特点和需求合理的应用绩效管理，因此其设定的绩效管理系统也是各不相同的，其中主要分为以下几点：第一，创造企业发展方案。绩效管理是企业发展过程中重要组成部分，设定绩效管理系统有助于更好的实施管理工作，从而实现企业发展过程中设定的目标。第二，提升人力资源管理。绩效管理工作在实施的过程中，不但为组织的管理方案提供资源，更为企业的薪酬管理和个人绩效的方案奠定基础。第三，更好的开发员工潜能。需要让工作者活动、组织目标和人力资源目标有效发展，以此为之后的方案提供有效的依据，更为工作者提供有效的信息资源，促使企业人力资源管理工作在实际发展的过程中获取有效的竞争特点。完善的绩效管理工作，有助于提升工作者团队的能力和素养，从而提升企业的核心竞争能力，以此实现企业的发展目标。
二、人力资源绩效管理中存在的问题
1.对绩效管理的认识不完善
我国现阶段大部分的企业管理观念较为落后，对绩效管理的认识并不完善，绩效管理和考评在大部分的企业中较为单调，并没有依据实际设定的目标实施管理工作，促使绩效考评和绩效管理两者存在一定的差异。
2.绩效管理缺少一定的系统管理
绩效管理中的考核工作就是对工作者实施有效的管理，以此有助于对工作者进行检测和引导工作，提升工作者的工作效率。同时，现阶段企业的绩效管理缺少一定的系统性。在没有相应明确的工作情况下，绩效考评标准是无法科学设定的，以此导致绩效管理与设定的目标出现脱轨。在实际发展的过程中可以依据量化的指标非常的少，同时与绩效方案、绩效考评和人力资源管理的其他工作存在差异性，也没有明确重点的工作指标，以此导致在实际发展的过程中无法对工作实施有效的评估。
3.人力资源设定的不完善
现阶段实施的绩效管理工作形式并不科学，大部分过于形式化，很多企业设定的岗位也不完善，相应可以依据的评估方案和绩效考评形式也不全面。另外，一些企业在实际发展的过程中将不完善的绩效评价和绩效管理相加到一起，单一的认为绩效管理就是年底对工作人员进行评估，缺少对人力资源系统的整体评价，同时没有将工作者的收入和考察联系到一起，而企业在年初设定的有效方案和奖惩依据，在年终的时候并没有得到有效的应用。因此，这些考评结果都过于形式化，不能更好的对工作者实施激励制度和影响。人力资源的设定不够完善化和科学化，缺少一定的灵活性，导致企业中的工作者的能力没有得到有效的研究和开发，其中主要展现为进入渠道相对忠一，工作者的提升、退出系统不够完善，人力资源设定的方案缺少合理化的分析和预测。
4.忽略了沟通的重要性
绩效管理是工作者管理者双向沟通的重要依据，一个完善的绩效管理系统中包括了绩效方向、明确工作者的绩效管理能力以及明确绩效考核的结果等。在全面的绩效管理工作中，沟通是非常重要的。考察工作者与被检测的人不断双向沟通是一个企业绩效考核可以有效发展的明确，更是企业实施合理化绩效管理的重要内容。完善的沟通工作可以有效的、及时的发现问题，有效的提升企业整体绩效。并且，在实际发展的过程中激发工作者更多的参与度，减少企业考核过程中存在的影响，确保考核观念可以科学、合理的实施，沟通是绩效管理工作中重要的组成部分，不论是目标的明确，还是绩效管理工作中存在的沟通，以及绩效管理中评价的沟通都是实际发展过程中非常重要的工作。在实际发展的过程中，绩效管理是管理者和工作者对绩效目标和达到实施更为有效地沟通过程。因为只有这样，才能更好的实施绩效管理工作，绩效考评工作才不会过于形式化。同时，大部分的企业现阶段应用的绩效考评形式，没有注重沟通的重要性。
5.绩效考评指标设计不科学
在实际发展的过程中，对于企业而言，选择和明确相应的目标实施有效的考核工作占据重要的地位，同时也存在一定的问题，绩效考核目标要求合理化是非常困难的，考核结果并没有起到影响力，大部分的部门在实际发展的过程中可以量化的结果非常少，并且在与绩效方案结合的过程中并没有确定其工作重点，绩效考核标准设定的也不完善。多样化的指标只会提升管理工作的难度和减少工作者的反馈度。同时实际工作的操作性或者主观性较差，没有忠一和明确的量化形式，以此无法将工作者向组织化发展。无法明确的对每一位工作者的实际工作情况做出有效的评价，以此获取不全面的绩效考评结果。另外，绩效考核工作没有反馈功能，其结果也没有有效的应用。
三、提升人力资源绩效管理的工作方案
1.提升对绩效管理的认识
增强对绩效管理的认识，加大对绩效管理的明确，现阶段的绩效管理系统与简单的绩效考核并不相同，关注方案、组织、协调和管理等多样化的管理工作，结合多个阶段的企业、部门以及工作者的绩效提升，加大对绩效管理的认知，需要构建有效的绩效管理观念，结合合理的方案去检测和评估企业工作者的职责，结合有效的开放的沟通渠道，构成发展的目标，以此明确其工作效果和水平，促使工作者达到目标，让绩效管理工作质量得到有效的提升，同时也让工作者更好地认识绩效管理工作，以此提升绩效管理的工作水平，更可以提升企业的竞争力。企业绩效管理是一个非常动态的管理工作，在实施绩效考评的时候，人力资源的工作者和相关部门对工作者实施有效的绩效管理，从而有目标的发展，并且结合企业自身的特点更好地发展，从而在不断发展的过程中构成有效的绩效管理系统。
2.提升绩效管理的系统性
业绩管理系统最后的结果是组织核心竞争力的构建和提升。全部企业实施的绩效管理并不能解决所有的问题，提升对结果管理和过程中管理的整体管理工作，更可以提升企业的绩效管理有效性。因为企业的绩效管理是一个长时间的工作，在实际创造和完善的过程中，需要明确企业发展的方向，全面认识到绩效管理是一项动态化的管理工作，创造长时间的工作方案，确保绩效管理的系统性。绩效管理系统是确保组织目标可以有效实施的重要依据，只有完善了绩效管理的工作、方案以及水平等系统性管理，才有助于实现绩效管理工作构成一定的系统性，确保绩效管理的完善性和明确性，以此影响企业的战略目标。依据对绩效考核结果进行改善，结合有效的创造方案和计划有效的落实，提升工作者的能力和组织水平，从而保障组织绩效管理工作水平的提升和组织发展方向的实现。
3.可续划分人力资源管理
在现阶段的绩效管理工作中，沟通管理和激励融入在绩效管理各个阶段工作中，在绩效管理设计的方案中，需要结合各个部门的有效沟通，从而完善对工作的要求，在实施绩效管理的过程中不但可以保障员工的工作效率和质量，还可以满足工作者的认可度，减少重要工作者的流失程度。在绩效反馈信息的时候，管理人员和工作者更需要进行信息的深入探讨，明确问题出现的地方，制定有效的解决方案，以及达到绩效管理设定的目标。由此可见，完善的绩效沟通管理是提升管理者素养的重要发展方向和工作方案。企业在实际发展的过程中，需要依据实际需求，结合多样化的激励系统，将激励方案和绩效管理设定的方向有效的结合到一起，从而构建有效的、特色的企业文化，以此提供满足工作者需求的激励系统，促使企业在更为激励的市场环境中占据重要的地位。
4.加大与员工的沟通，完善培训工作
虽然企业会担心增加成本支出，但是在日常管理工作中，只要管理工作者保持有效的绩效管理观念，观察工作者的工作能力和方向，并且及时反馈，增加对工作者的现场夸奖和批评来展现评估结果，可以有效的解决这些问题，并且深入考察管理结果。尤其是在工作者的培训和职业规划等工作的应用，更可以提升绩效管理工作的有效性。提升沟通并且实施有目标性的教学工作。在企业明确自身发展目标的时候，管理工作者需要为每一位工作者制定有效的目标。工作者在完成相关目标之后会遇到一定的问题或者挫折，若是管理工作者与工作者建立有效的信息沟通桥梁，有助于解决实际发展过程中存在的问题。这样工作者就会为企业的发展考虑，以此激发工作者的工作积极性和热情。在实际研究案例的过程中，对发现的问题进行研究，加大对工作者的培训工作，提升其工作能力，同时在工作的过程中不断的提升理论知识和应用技能，促使工作者的整体素养得到有效的提升，从而增强企业的整体效益和质量，以此为之后的工作奠定有效的基础和依据。
5.关注绩效评估的影响力
绩效管理工作的结果和行为都具有导向性的特点。构建不同时期的绩效评价和反馈系统，有助于提升工作者的工作能力和应用技巧。结合科学的方案来检测和评估工作者对相关岗位的需求，以此评价其工作成绩，从而提升企业的人力资源管理水平，加大企业的竞争能力。绩效评价工作是对工作者的能力和数量实施检测的依据。企业在实施检测工作的时候，需要明确其依据的科学性。全面的绩效评估工作包含了信息的沟通、完善的评估依据、考察、分析结果等工作。另外，绩效评估工作是否发挥作用主要是受其实施的方案所影响。其不但管理绩效的结果，同时也对过程实施管理。由此，要想构建不同时期的绩效评估工作和反馈系统，在平日的管理中需要提升对工作者的引导，制定有效的绩效改进方案，这样不但提升了企业的价值，也提升了工作者能力和工作理念。
四、结束语
综上所述，在构建优质人力资源管理系统的过程中，结合有效的绩效管理理念是工作发展的重要方向。绩效管理是企业不断发展、解决问题、提升经济收益的重要依据。虽然不同行业、企业在实际发展过程中的绩效管理方案并不相同，但是其最主要的目标就是为了激发工作者的积极性，从而依据企业发展过程中设定的方向不断发展。同时依据研究实践案例、完善工作方案等，构成有效的、合理的、可操作的绩效管理系统，以此提升企业的竞争能力，促使其在日益竞争激励的市场环境中占据重要的地位。
参考文献：
[1]赵凤荣，裴冬梅，郑伟。事业单位人力资源管理信息系统中绩效管理子系统的设计[J].现代物业（中旬刊），2013，12.
[2]尉鹏飞。事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].中国商贸，2013，3.
绩效管理 篇十
第一条 依据《员工绩效管理制度 》制定本办法。
第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章 指导思想
第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条 员工绩效管理 按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条 个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附 则
第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。
它山之石可以攻玉，以上就是壶知道为大家整理的10篇《绩效管理工作计划》，希望对您的写作有所帮助。
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