项目管理论文【精选8篇】

2022-11-28 12:58:11

想要写一篇关于项目管理的论文吗？那么论文的内容应该怎么写呢？这次漂亮的小编为亲带来了8篇《项目管理论文》，希望能够给您提供一些帮助。

项目管理论文篇一

该文首先对挣值法的基本理论以及如何利用挣值法对工程项目的进度和成本管理进行了剖析，然后以某一实际的软件项目为例，采用挣值法对该软件项目的成本及进度分析管理，用实例进验证了该方法的实用性和有效性。

在对项目管理的过程中，进度和成本是我们主要关注的对象，它们关系着整个项目完成质量。因此对进度、成本的控制贯穿于项目管理的全过程。在以前的项目管理中，我们往往把进度和成本分开管理，两者相互间缺少紧密联系，往往导致管理的成效达不到理想的效果。挣值管理技术是目前最有成效的一种集成控制方法，它克服了以往进度控制和成本控制缺少紧密联系而导致的种种偏差，将两者紧密联系起来，使项目质量上的管理起到了良好的效果。

本文将对挣值法加以介绍并将其应用在软件项目开发进度和成本控制上，并通过实例进行验证，取得良好的效果。

1 挣值法的理论综述

挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效的方法。1967年美国开发了挣值法并成功应用于国防工程中，并逐步或得广泛应用。因为项目的进度就是用货币量表示的。挣值法在分析可能的进度偏差和成本超支时，比独立的进度和成本控制更为有效[1]

1.1 挣值法的三个基本参数[2-3]

1)计划成本(PV)：计划完成任务所需的成本；2)实际成本(AC)：实际完成任务所需的成本；3)挣值(EV)：已完成工作的预算费用。

1.2 挣值法的两个偏差参数

1)成本偏差(CV)，是指在某个需要分析的时间点上已经完成工作的初始预算成本与实际花费的差值。计算公式为：CV=EV-AC。当 CV>0 时，表示项目的实际花费低于预算成本。当 CV<0 时，表示项目的实际花费超出预算成本。

2)进度偏差(SV)，是指在某个需要分析的时间点上已经完成工作的实际花费与原计划在该工作时间点上的初始预算成本的差值，计算公式为：SV=EV-PV。当 SV>0 时，表示项目进度提前。当 SV<0 时，表示项目进度延迟。

1.3 挣值法的两个绩效参数

1)成本绩效指数(CPI)，是指挣值与实际花费的比值。计算公式为：CPI= EV /AC。当 CPI>1 时，表示花费低于预算。当 CPI<1 时，表示花费超出预算。

2)进度绩效指数(SPI)，是指挣值与预算成本的比值。计算公式为：SPI= EV/ PV当 SPI>1 时，表示进度比原定计划提前。当 SPI<1 时，表示进度比原定计划有所延迟。

1.4应用挣值法对项目分析的基本流程

应用挣值法进行进度成本管理的具体步骤如下[4]：

1)首先进行项目工作任务分解，确定项目组织分解结构，最后编制进度计划、进行成本估算；

2)记录已完工进度和实际成本消耗，计算挣值；

3)计算并分析绩效参数，得出项目进度和成本的分析结果，进行进度成本偏差分析，如果在偏差在可以接受的范围内，则项目继续进行。如果偏差超出可以接受的范围，则需要调整施工方法对项目实施有效的控制。

2 实例分析

设有一软件项目成本总预算为5万元，计划开发周期为12周，总共分三个阶段完成，分别为软件需求分析阶段、软件研发阶段、软件测试阶段。这三个阶段的预算分别为0.5万元，4万元和0.5万元。开发周期1周，9周和2周。

2.1计算PV值

首先分析该项目在这12周中每周的预算成本数值，然后根据分析出的数值计算每周的成本预算之和以及截止到某周前的累积预算和，如表1所示：

2.3 计算EV值，即挣值

每周的工作任务结束后，分析记录该周已完成本阶段任务的百分数，然后将分析出的百分数值和预算成本相乘，转换成货币值，并计算挣值(EV)。，如表3所示：

2.4 软件项目进度及成本分析

根据以上3个表我们对本项目前9周时的绩效分析如下：进度偏差SV=EV-PV=3.9-3.9=0 进度正常。成本偏差CV=EV-AC=3.9-4.3=-0.4<0 实际成本以及超出预算。进度、成本绩效指数分别为：

由此根据公式可以推算出该软件项目全部结束后，所需要的总的实际预算(EAC)值为：

EAC=总预算值/CPI=5/0.9071=5.512万元。根据数值可以看出，在进度按计划进行的情况，实际成本已经超出预算，在项目的后续工作中，对成本要采取有效的措施严格加以控制。

3 总结

通过以上的分析可以看出，采用挣值法对软件项目的进度及成本进行预测与管理，有一定的前提，即软件项目开发前，要有详细的开发进度计划及每个阶段的预测成本值，在软件项目开发的过程中，要详细记录每个时间段的实际完成情况以及该阶段的实际成本。挣值法的应用，可以使软件项目的管理人员及时有效的分析项目的进度及成本情况，对项目进行有效的管理，在实际应用中有非常大的现实意义。

项目管理论文篇二

建设项目的质量不仅关系到用户的生命和财产安全，而且影响到国家的发展，是造福国家和人民的重大事件。因此，项目管理必须有效。

一、建设项目管理问题

不合理设计。由于一些设计人员在建筑结构设计上的不足，导致建筑结构设计不合理，造成很大的安全隐患。其他设计师，由于缺乏意识，只强调设计的美而忽略了实际使用，没有更详细的建筑质量设计。

原材料是建筑中一切的基础。如果你在管理上偷工减料，就会导致建筑事故。一些建筑企业为了在管理中获得更大的效益，在建设资金管理中进行过度节约，偷工减料，忽视了建设项目的质量和安全，导致建筑钢材、混凝土等建筑材料必要的性能不足，进一步引发建筑质量问题。虽然中国对建筑中的钢筋和其他原材料有严格的规定，但建筑中不同的结构对原材料的性能也有不同的要求，这也使得企业在管理上钻空。还有一些小企业在所用原材料的质量上有很大的缺陷。有些建筑使用强度较大、阻力较小、韧性较低的钢筋，不能满足规定的抗压和抗震要求。因此该建筑后期存在安全隐患。

在建设项目管理中未能严格监控施工现场将导致建筑结构的轴向变化。特别是在一些高层建筑中，如果荷载偏移过大，柱子会发生很大的轴向变形。引起的连锁反应是梁与柱之间的变形，导致柱与梁体之间的负弯矩减小，容易发生坍塌事故。

防雷接地在建设项目管理中经常被忽视，防雷措施也没有得到高度重视。当今建筑物或大型工程的防雷接地将采取相应措施。如果不幸被闪电击中，很可能对电气设备造成严重损坏，从而影响正常运行，导致大面积停电。如果没有更好的防雷措施，建筑物被雷击的概率将大大增加。

项目管理中原材料的不当使用和管理将导致施工质量低下。如果施工中混凝土的比例达不到要求的标准，就会产生这种效果。长期施工后，对混凝土配合比标准进行了探索。合格的砂石和水泥能达到施工所需的强度。只有控制砂石和水泥的比例，混凝土才能满足要求，才能满足耐久性和降低施工成本的要求。只有符合标准的混凝土才能使施工顺利进行，达到施工验收标准。然而，在今天的建筑施工中，在混凝土施工的整个管理过程中，不可能将混凝土施工过程的各个环节连接起来，这将导致任何一个过程出现问题，并导致整个工程进度缓慢和质量下降。

二、建设项目管理的应用

项目管理是建设工程中最重要的事情。原材料管理、工期制定和现场施工监控离不开项目管理。它影响了项目工程的科学化和系统管理的多样化。项目管理包括合同管理、进度管理、统计管理、安全质量管理和成本运营管理。中国建筑体现的管理理念是节约资金，保证质量。

项目施工管理的主要工作是施工前规划、施工准备、项目施工和竣工验收。其中，建议书应在建设初期拟定，对整个项目进行具体总结，并对项目进行检查和评估。施工阶段原材料的管理和储存至关重要，现场施工应严格监督。质量控制、成本控制和进度控制都应该认真进行。工程验收完成后要积极配合有关部门，确保验收工作的顺利进行。

三、建设项目管理办法

随着经济的发展，对建筑业的施工质量提出了更高的要求。为了保证建设项目管理水平，促进建设进度，适应当今不断变化的经济市场，解决建设项目中的一些管理问题，许多企业开始寻求更有效的项目管理措施。

项目的规模、技术水平和施工效率影响项目管理的方向和项目管理的核心原则。为了避免建设项目中出现一些问题，有必要从管理本身找出原因。能否在保证质量的前提下缩短施工进度，节约建设资金，获得更多的经济效益，都取决于如何在项目管理中制定方案，以及项目管理的效率。因此，提高项目管理的工作效率是项目管理的关键内容。不符合实际情况的方案会给施工带来一些不必要的麻烦。例如，施工过程中不清楚的条件会大大降低施工效率；施工现场监管不力，会导致施工过程中原材料的运输和储存不符合施工要求，影响工程质量和进度。

项目管理应科学结合实际。项目管理必须统一不同施工阶段的标准，项目的顺利进行将严格遵循规定的规范。由于建筑结构的不同，本工程也会出现不同的施工阶段。如果没有统一的标准，建设将无法跟上。不同阶段的项目可以自行建设，也可以在每个阶段制定不同的制度，因此已完成的建设项目不符合用户要求，很可能在检查后重新建设。因此，要解决建设项目管理的弊端，首先必须明确建设规范。施工规范可以限制项目管理，使其不会偏离正确的轨道。

最好在施工期间建立项目管理的技术平台。项目中的相关技术可以在平台上进行交换，一些施工数据可以方便地参考制定一些施工程序和标准。这样，不仅管理理念清晰透明，而且可以减少实际施工中施工工艺的偏差，及时准确地分析和解决问题。

参考资料:

[/1]鲍蕾山。建设项目管理研究[。《科技致富指南》，20xx，(18)

[2]曾贵凡，于程序。[建筑工程质量管理。黑龙江科技信息，20xx。(18)

[3]张文红，赵文同。讨论建设项目管理的要点。《科学和技术浓缩指南》，20xx年，(12)

[4]鲁彭舸。[建筑企业项目管理研究。河南科技，20xx，(14)

[5]吴文达。论当前建设项目管理的方法。广东科技，20xx，(S1)

项目管理论文篇三

摘要：项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，由于项目采购资材在投资总价中所占的比重在一半以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，因此，搞好项目的采购管理，对项目建设顺利建设实施有着重要的意义。本论文以建筑材料项目为例，论述了在建筑施工中各种原材料采购的各个方面的项目管理理论以及相关经验，并且结合项目实际提供现实方法作为参考。

前言与项目介绍

项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，由于项目采购的、资材在投资总价中所占的比重在一半以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，因此，搞好项目的采购管理，对项目建设顺利建设实施有着重要的意义。

1．建立好采购管理的组织机构

项目采购管理是为实现项目采购目标而进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调的工作。一般大中型项目均设立采购经理并组建采购部，集中办公，由采购部来实施工程项目的采购工作。

我资材的企划、采买、催交、检验、运输和交接等工作，全面完成项目计划规定的采购工作的任务目标，对所采购资材的质量、进度、费用全面负责。由于工程项目、资材的费用在整个项目中的比重较大，一般在40％左右，有的甚至达到50％以上，因此，建立好采购管理的组织机构，完善组织体系，提高采购人员素质，以保证项目实施的顺利进行．避免因采购工作失误，而导致项目投资增加、质量不符合设计要求和工程进度拖延的严重影响。

本项目的采购组织图如下，仅做大家学习参考：

其中企划部分负责供应商与供应的管理，采购部分负责下单跟单，而物流关务负责可能的通关与物流运输。这样的组织比较结构清晰，各司其职，直接向项目经理报告，人员来自各个职能部门。这样做的好处是能让项目经理得到授权，能保证职责清楚，不需要向职能部门领导汇报，保证结果的统一，也能保证资材采购的专业性与效率的统一。

2．注意与其它相关部门的沟通工作

2.1注意采购工作与技术工作的沟通

在供应链项目中，采购工作和设计工作是密不可分的。采购工作的

基础是由设计部门在其编制的材料表的基础上编制而成的请购文件，采购部（或称供应链）以此为依据，加上商务文件，汇集成完整的询价文件向供货厂商发出询价。在此过程中应注意以下几个环节：

1)要求技术部门提供唯一的接口人员，两个项目组之间的联系一般情况下通过唯一借口进行信息交流。这样做的好处是在出现偏差的时候能明确的知道需要找到什么样的窗口去沟通。但是这样也有弊端的地方，比如有时候会出现反馈不及时或者交流出现偏差等。最好的是灵活的应用这一窗口而避开其弊端，如联系可能通过接口人员，在通过接口人员找到直接对应的人员之后，就可以让双方直接联系，这样便能比较好的规避掉以上所说的那两个缺点。同时经过本项目的尝试使用，证明效果不错，效率也较高。

2)在询价文件发出前，最好能让技术部门能与供应商谈好各种材料的规格，评价供应商所提供的产品是否满足技术需求，如果满足技术需求，需要协调技术部门与供应商签订规格书(SPEC)，代表双方的认可，本来在一般的项目管理中，这项工作不是在开始的时候实行，但是对于某些建筑安装材料，这个是必要的。签完了规格书才可以进行下一步的询价工作。因为对于本项目的电子的材料，规格差微微一点，成本会差很多，所以应该让所有的供应商在事前约定好的SPEC的基础上进行报价，以保证得到价格的可信度与可对比度。同时也能保证采购部门所得到的结果是技术部门所承认的，不然要是到达最后的部门再来谈规格，就容易造成结果无效，全做无用功。

3)采购部门收到厂商的报价单后，要及时反馈到相关技术部门，由技术部门对厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序。供采购部门确定订货厂商用。要注意的是有些时候相关部门不止一个，比如本项目相关部门就包括工艺开发，产品开发，生产技术等多个部门（为了方便以下本文将这三个部门统称为技术部门），所要采购的产品必须要得到多部门的评价。

4)采购部门在组织厂商协调会时，技术部门要派人参加，并负责技术及图纸资料方面的分析与公关谈判，同时也要让他们判断在谈判过程中是否有时候可以对规格进行稍微让步以得到更低的价格。

5)采购部门对技术评审和商务评审的意见加以汇总，进行综合评审，并确定出拟签采购合同的供货厂商清单，该清单需要得到相关技术部门的签字确认后方可开始采购工作。

6)在制造过程中，采购部门要及时与技术部门联系，落实有关设计或技术问题的处理，并要求对制造过程中可能出现的偏差进行监督。

2.2注意采购工作与施工工作的

沟通关系

采购部门要根据工程项目总进度计划的要求，编制所有、材料运抵现场的时间，并提出分类进度计划方案，经施工部门认可，提交项目总经理批准。当采购进度计划经过领导批准后。采购部门要将、资材的供货进度计划，立即提交给现场项目经理部，明确、资材的到货时间和数量，以及进库的时间和要求等。而现场经理应根据供货计划，做好接货的准备工作。在此过程中应注意以下几个环节：

1)资材运抵现场后，采购人员要及时与库房管理人员进行交接，按库房管理要求一起对货物进行开箱检查，并做好详细记录。

2)资材检验后，双方办理验收人库手续。对开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记载，由采购部门负责与供货厂商联系解决。

3)在材料测试过程中，出现与质量有关的问题，采购部门要及时与供货厂商联系，找出原因，采取措施，把问题处理好。

4)项目完工后，现场项目经理部应将剩余的库存物资按照一定手续移交给采购部门。

5)在到货时间上需要与施工方协议好，同时不能答应增加任何额外的费用。在本项目中，曾经出现施工方由于没有按时完成某个工作同时又没有及时沟通，导致货物到达现场后没有办法进厂的情况，施工方更是提出要立即进厂需要要收取在现行情况下运输与卸货而导致的“现场管理费”这样无理的费用，虽然最终本次事件在不断的斡旋与协调下得到圆满的解决，但是这也显示了注意采购工作与施工工作的沟通关系的重要性。

3．选择合格的供应厂商

项目采购工作的核心就是根据合同的要求，以经济合理的价格，获得高质量的、资材。合格供货厂商的评审。主要是按照工程公司规定的评审内容，在同类厂商中，进行横向比较，以确定认可的厂商，因此，应切实做好以下几方面的工作：

3.1收集供货厂商的有关资料

供货厂商的技术水平、生产能力、业绩、交货周期、质量保证手册、财务状况和商务信誉等内容的好坏，直接影响到工程实施的进度及提供的质量，所以，在收集供货厂商的有关资料时，应尽量收集完整、齐全，必要时应进行现场考察，为确定合格的供货厂商提供充分的依据。

3.2询价

询价是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。

询价的时候必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业。为了避免日后在品质认知上的差异，对于询价时所应提供资料的准备上就不能马虎。因为完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。

3.2报价的初评

厂商报价后，可先对报价进行初评，其目的是筛出报价

过高、交货期过长、报价内容不符合要求或其他方面不能接受的厂商。一般初评的方法是列出初评项目表，对各厂商报价进行逐条审查。初评项目最后一栏为报价的金额，然后按金额递增进行排列。

3.3多次报价与复审

在某些时候，报价可以多轮进行，一般是在项目组对供货的价格不满意的情况下，要求供应商多次同时报价，以确保得到更物美价廉的产品。但是要注意必须在这个过程中注意公平公正，需要每轮报价对各个供应的要求是一致的，时间也是在同一时间段，并且不能泄露任何其他供应商的信息以达到左右结果的目的。

3.4技术评审

通过初评的厂商可以进行技术评审。技术评审由项目设计经理组织有关专业技术人员进行。

技术评审的具体内容是以工程公司制定的各类的技术报价评审规定的内容进行，同时，还应进一步评审每个报价的独特之处，如：效率、优质材料、操作费用、售后服务、机械保证期、设计特点等。

参加技术评审的设计人员．评审后应写出书面评审意见，供采购部进行报价比选。评审结果本项目采用三级评价的方法，会在商务评审中一起陈述。

3.5商务评审

商务评审由项目采购经理负责组织进行。首先核查商务报价书中是否满足询价文件提出的所有要求，并已计算费用。然后审查商务条款，主要内容包括：定金、支付、保证、交货期等。

参加商务评审的人员，一般来说，应得出“优先推荐“、“推荐”、或“不推荐”的评审意见。

但是在本项目中，商务评审与技术评审的评审意见，我采用了三级评价的方式，即技术评审最终得出“技术第一”、“技术第二”与“技术第三”三个级别，同样的商务也包含“商务第一”、“商务第二”与“商务第三”三个级别。三个级别中，“第一”为最优质供应商，各项技术与商务能达到非常好的响应；“第二”则次之；“第三”则表示技术不可用或者商务不可用。每个级别供应商不一定就是一个，但是一旦评审结果为第三，则默认该供应商不合格。

3.6综合评审

综合评审由采购经理负责组织进行，根据技术评宙意见、商务评审意见以及报价比选和推荐意见，决定合格的供货厂商。

本项目用三级评价的方法后，要对每个材料的技术与商务部分分出权重，权重与每个材料的性质有关系。如果材料来自垄断竞争市场，那么面对一家或两家供应商，技术部分权重会多一些，主要关注其是否满足技术需求，商务与价格方面由于均比较相似，所占权重会比较少一些；如果材料来自完全竞争市场，那么在激烈的价格竞争中，商务部分会显得很重要，因为在技术均可用的情况下

，我们往往不需要买价格贵质量优的产品，只需要买技术合格的产品但是价格较低的产品以控制费用。定出权重之后每个级别又有不同个分数，通过相关的计算得出综合分数。综合分数的影响因素大概包括价格，技术评级与商务评级等。但是一定注意这些评审的过程均需要建立体系标准文件作为支持，不然会容易出现暗箱操作的情况，结果不容易让人信服。

3.7要求提供样品与测试

在建筑材料产业中，由于产品的特殊性，在没有完全经过现实实际测试并得出可靠优质的结果之前，一般无法最终证明该产品符合产线的技术要求，所以在合同签订之前需要让其提供样品进行测试，一般需要让供应商以低价格或者免费的方式提供以节约费用。测试部分会在本文后有论述，在此暂不陈述。

3.8厂商协调会及签订合同

经过确定合格供货厂商后，采购部门可以根据需要召开厂商协调会。设计部门和采购部门要编制技术议程和商务议程发给厂商。

在厂商协调会中，主要是全面核实询价文件、核对并落实报价内容等。协调会会议纪要及双方书面确认的事项，应作为订货合同的重要组成部分。

经过上述程序后，即可与供货厂商签订合同。合同的管理也是项目管理的一个重要部分，会在本文后半部分有所叙述。

3.9落榜供应商的安抚

对于落榜的供应商，一定要及时通知，及时解释，陈列依据，阳光操作，及时安抚，以维持与供应商的良好关系。因为在某些行业或者某个材料中，供应商的数量及其有限，需要与有限的供应商维系比较好的关系，以期将来有再合作的可能。

4．材料的检验

在一般行业中，为了确保、材料的质量符台合同规定的要求，避免困质量问题而影响工程建设，必须做好、材料加工制造过程中的监制、检验和验证工作，同时应监督制造厂质量体系的运行情况。检验包括对原材料进货的检验、制造如工、组装、中间产品试验、强度试验、严密性试验、整机试验、性能考核试验、除锈、油漆、包装直至完成出厂检验，并具备装运条件。

建筑行业中，除了以上的部分，还有自己特殊的地方。由于所采购材料是将来会不断持续使用的材料，在正式量产大批量供货之前，必须做好兼容性测试，该测试费时费力费资源，费用很高，所以在测试之前必须做好各项评审工作，最大限度保证兼容性测试的顺利完成。

在检验工作过程中应注意的是：

1)材料的检验组织工作由采购部的检验组指定的人员负责，对于产线兼容性测试则要组织生产技术部门与开发部门联合进行。

2)在通过测试但是批量生产开始之前，要组织召开协调会议与制造厂商确产

品要求、检验内容和方法、时间及各自的义务。

3)在供应商第一批产品生产过程中，根据需要派检验人员进驻现场监督，特别是对于某些规模比较小的供应商，需要严格督促，建筑材料危及人们生命，不能放松监管，但是在以后建立长期供货关系而且一直没有产生供应与质量问题之后，此项便可以慢慢取消，但是一旦出项异常情况，还是需要现场安排人员进驻。

4)供应商产品生产完毕后，检验人员应进行全面的质量验收，并写出检验报告，明确说明被检验的或材料可以验收，有条件地验收，保留铸事颈、或拒收等。

5．材料的运输管理

运输指、材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的运输、保险等业务。

根据项目采购进度计划的要求，由采购经理组织编制、材料的运输计划，重点提出大型、关键的运输安排，包括运输前的准备，如运输时间、运输方式、人员安排等。

材料在发运时，必须经过严格检查这包括：包装是否符合要求、发收货标记是否清楚、随机资料及包装是否符合要求等

6．项目采购合同的管理

工程公司与供货厂商签订的采购合同是进行合同管理的依据，为认真做好合同管理工作，可以从下几方面进行：

6.1建立文件和资料的管理

在采购合同签订之前，对请购文件的接收、登记转发、询价文件的发出、报价的接受与评标等资料进行有效管理；在采购合同签订之后．对合同以及与供货厂商来往的有关文件，进行有效地管理。

6.2认真组织货物的接收

签采购合同后，除督促供货厂商履行其合同义务外，积极完成买方自身的义务和责任，协同有关部门，组织好货物的接收，并根据合同规定的支付方式，在供货厂商交货时期，协助财务人员及时、安全地支付货款。以保证按时顺利的收到产品。

6.3及时进行索赔

索赔是处理违约的一种常用的重要补救措施，也是订货合同规定的受损方的权利。在合同执行过程中，如果对方（包括供货广商、保险公司或承运人）违约，发生索赔事件后，采购人员应及时收集、整理有关资料，以合同条件、协议条款等为依据，在合同约定的索赔期限内，进行有效地索赔工作。

7．采购费用与进度的控制

由于材料的费用占整个工程项目的比重很大，所以采购费用的控制显得意义重大。对于费用和进度的控制，我们可采用赢得值原理进行控制。

7.1首先建立检测基准

即在指定时间内按进度计划规定应当完成的任务所需预算费用(BCWS)，它是反映项目进度计划执行效果的参数，主要反映按进度计划应完成的工作量，作为计划执行情况进行检测的基准。

7.2赢得值的检测—BCWP曲

线的建立

BCWP是指项目实施过程中对计划执行效果进行检测时，对已完成的工作按预算计算的费用值，它主要反映该项任务按合同计划实施的进展情况。

7.3记录实际费用——ACWP曲线的建立

ACWP是指项目在实施过程中对执行效果进行检查时，按指定时间内已完成的工作量（包括已全部完成的和部分完成各单项任务）所实际消耗的费用值（或人工时）。

7.4分析和监控

在每次编制进展情况报告期间（如每个周），可对BCWS、BCWP、ACWP进行分析，了解费用偏差CV、进度偏差SV和费用指数CI段进度指数SI。

通过对上述内容的跟踪对比，即可发现采购在哪些具体部分出现了问题。为对费用/进度进行监控，可以确定一个允许的偏差极限。当费用偏差和进度偏差始终保持在容许范围内，则不需采取特殊补救措施；若偏差超过范围，就应找出偏差原因，制定纠正措施，以限制偏差的进一步发展，并使该任务能按原计划继续付诸实施，必要时项目采购经理应写出书面报告提交项目经理批准实施。

7.5甘特图与双代号时标网络图的配合应用

我公司之前在项目计划执行控制等过程中一直使用简单易懂的横道图，项目管理的知识告诉我们，该图拥有简单易画，方便阅读，阅读者需要专业知识不多等特点。但是在应用该方法的过程中也存在一定的弊端，比如该方法不能直接清晰的表现各个工作之间的联系，特别是工作持续时间不够确定，需要不断评估并调整计划的时候，该图就显得不够方便，而且面对多项目同时进行并且需要协调的时候，就不容易找到调整多项目计划路线而且易错。正如我的这个项目，在附件一的项目特点中已经表明了其是一个某工作的时间经常会出项变动的情况，应用这一方式便会有所不便。

而项目管理的知识也同样告诉我们，双代号时标网络图能清楚的表示各个工作之间的联系，在因某项工作因为客观原因无法按时完成而需要改变与修正项目计划——比如压缩后面的工期——的时候，就显得尤为方便。能让我能轻易找到关键的工作，找到压缩的关键。但是双代号师表网路图的缺点是有时候不够直观与简单，部分人阅读需要经过稍微的培训。

在这个项目中，我变尝试用两种表现方式相结合的方式来保存两者的优势，抵消劣势。具体的管理应用是这样的，可以首先绘制用双代号时间网络图，计算各个工作的六时标，得出关键路线等，再制作横道图作为对外呈现的方式，使得阅读人员容易理解，但是在发生变化的时候，我比较主张在双代号时标网络进行修改比较方便，然后将修改后的结果又转成横道图对外放发布。

8．项目收尾与工作交接

成项目之后，公司职能部门还要在以后的生产中继续采购各种材料，在各个项目成员回到自己的职能部门的时候继续完成自己以后的常规工作，并会以项目资料来确定未来的工作内容，所以交接十分重要，包括各种报价资料，规格，用量，供应商评审报告等，所有文档必须归类，总结成表，将各个材料转发至各个部门，并做好交接记录到档案处备案。

9．及时总结、积累经验

采购管理资料的积累是及其重要的基础性工作，积累的内容应包括“量”（如主要采购量、使用量）和“价”（如出厂价、包装费、运输费等）。当每个采购项目完成以后，采购人员都应按照公公司规定的资料管理制度，全面系统地积累所采购材料的有关资料，并认真总结和分析采购管理中的得失，加强自身的政治思想教育，不断提高业务素质和业务水平，使得公司的整体水平和整体素质不断提高，以适应未来市场中更多、更大的机遇和挑战。

结语

本论文结合项目经验，论述了项目采购管理中的一些方面，本人由于工作繁忙，又苦于文笔干涩，自知存在很多不足的地方，还希望各位专家帮助指出。项目管理是一门博大精深的学问，要研究一门学问自是不容易的，但是项目管理的知识不管在指导性或者实用性上都是一门很好的学科，本人以后更是要不断的学习，更新项目管理知识，争取成为一个不断开拓进取创新的项目管理人。

项目管理论文篇四

１二维工程项目管理流程

我国现阶段的项目管理体系采用以ＣＡＤ为主要工具并结合项目管理方法，为了和采用ＢＩＭ的项目管理流程区别开，本文将其称之为二维工程项目管理流程．工程项目管理发生在工程项目的全生命周期内，包括可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段、运营管理阶段，旨在通过系统工程的理论和方法进行组织、协调、控制等，在既定的资源限定下，实现项目的工期、质量、投资等目标．传统的项目管理流程存在着如下几个缺陷：

１）项目各阶段相互割裂，导致项目信息割裂，前后阶段的信息不连贯，对参与各方来说存在着信息不对称的情况；

２）信息交换方式杂乱，是一种分散的信息交换方式，信息传递速度慢，各个参与方必须与其他所有参与方进行信息交换才能获取自己所需的信息并将信息传递出去；

３）各参与方处于相互独立的状态，多数流程是企业内部的，从项目整体角度来说，缺少协同工作的平台；

４）项目信息以不同的形式分散存在，给项目信息管理带来很大的不便．二维工程项目管理中存在的这些弊端降低了工程项目管理的效率，制约了工程项目管理的发展，也给建筑业的信息化管理带来不便．而ＢＩＭ技术的引入可以很好地解决二维项目管理实施流程中的这些缺陷．ＢＩＭ强大的信息整合能力，有效整合了建设项目的所有信息，包括项目属性信息以及管理行为信息，提高管理效率的同时提升了各参与方对建设项目的控制力．对于大型项目与异形项目来说，ＢＩＭ的管线综合能力以及施工模拟等技术可以提高各参与方对项目的主动控制能力．ＢＩＭ数据库为建设项目的协同管理提供了基础，为建设项目参与方提供了协同工作的平台，提高交流沟通的效率．另外，ＢＩＭ模型随着项目的进展不断完善，跟随项目一起成长，使业主能够真正实现对项目的全生命周期管理．

２各参与方的ＢＩＭ管理流程

二维项目管理流程是一个长流程，从项目前期开始到项目运营维护是由多个阶段组成的，项目管理中更多的是事中控制与事后分析．而在项目管理中，事前控制也被称之为主动控制，是效率最高的环节，但在二维的项目管理流程中并不能很好地实现．ＢＩＭ技术强大的管线综合能力以及模拟能力能够为项目各参与方实现事前控制提供基础．鉴于此，可以基于强化事前控制这个原则来构建新的基于ＢＩＭ的项目管理流程．工程项目在不同的阶段由不同的参与方执行，只有各个参与方相互配合、协同工作才能顺利地实现工程项目的目标．

２．１设计单位的ＢＩＭ流程

在传统二维ＣＡＤ设计中，最明显的缺陷就是信息之间没有关联性，所以一旦发生设计更改，相应的平面图、立面图、剖面图等都必须手动修改，这就导致设计团队很大的精力都放到了改图上，而且很容易出现漏改、前后信息不一致的情况，设计周期、成本也会随之增加．另外一个缺陷就是，各个专业的设计是分开的，等最后施工时才能发现各管线之间的碰撞问题，而基本上碰撞都是不可避免的．因为ＢＩＭ参数化建模的特性及其强大的管线综合能力，设计单位不再需要被动地等待施工时发现问题再做修改，而是可以提前在设计过程中发现并修改．对于小型简单项目，ＢＩＭ的管线综合能力可能并没有太大的优势，但在大型项目以及异形项目等复杂项目中，ＢＩＭ正发挥着越来越大的作用。

２．２施工单位的ＢＩＭ流程

施工单位主要利用ＢＩＭ虚拟建设的功能，通过对施工过程进行模拟，提前发现施工中可能存在的问题并及时改进，防患于未然．施工之前，施工单位进行管线碰撞检查，提前排除构件间的碰擦，调整设计，不用等到实际施工时发现问题才进行设计变更；另外可以利用ＢＩＭ模型的４Ｄ模型进行施工进度的安排，合理安排好资源的采购与组织，避免资源的冲突．同时ＢＩＭ技术还可以与激光扫描、ＧＰＳ、移动通讯、ＲＦＩＤ和互联网等其他高科技相结合应用到施工管理的现场跟踪中．在新的流程中，施工单位的前期成本较传统模式有所提高，实际开始施工时间节点有所延后．实际施工之前，施工单位需要反复进行施工模拟，排除构件间的碰擦，安排后期施工中所需要的施工安装空间．通过细化施工方案可能会产生不同的施工方案，因此施工单位还需要通过模拟优选出比较合适的施工方案．而这些，都需要相应的人力、物力投入，因此前期的成本与时间会较传统模式有所提高．与传统模式相比，另外一个比较大的区别是，施工单位能实现成本动态管控．在ＢＩＭ模型中，构建信息不仅包括几何尺寸、材料信息，价格，供应商等施工成本信息也包括在内，结合无线射频技术，施工单位可以实时跟踪项目进度，从而可以实现成本的实时动态管控．

２．３业主的ＢＩＭ流程

现阶段ＢＩＭ的应用与发展，业主是ＢＩＭ技术的最大获益人．同时，在新的项目管理流程中，业主也起着主导作用．ＢＩＭ的应用为项目各参与方提供了信息交流的平台，加强了业主方对建设项目的控制力，有效克服了业主方工程专业知识不足的缺点，对业主来说，对项目进行全生命周期的管理也成为可能，特别是运营阶段的管理．对于建设项目来说运营阶段是时间最长的阶段，也是成本花费最大的阶段，从长远来看，ＢＩＭ在运营阶段的运用是未来ＢＩＭ给业主带来利益最大的阶段．运营阶段的所需要的信息主要包括设施三方面的信息，分别是法律（建筑编号、出租信息、各项法规等）、财务（运营收入、折旧、维护成本等）和物理信息（来源于交付时的各项运作参数）．利用ＢＩＭ模型中的信息可以对建筑物进行空间与设施运营管理，实现能源管理、设施维修、租金管理等功能，全面提升ＢＩＭ的应用价值．业主单位的ＢＩＭ流程如图４所示．业主运用ＢＩＭ技术的运作流程主要包括以下几个步骤，首先业主通过招标选取能够进行３Ｄ设计的设计单位，设计单位根据业主的意图设计出可行的３Ｄ设计方案；然后业主进行施工招标，要求施工单位能够提供３Ｄ的投标方案，并根据３Ｄ投标方案进行评标，选定出合适的施工单位后将设计单位交付的３Ｄ模型移交给施工单位，由施工单位在施工过程中进行模型的维护与扩展，直至项目竣工完成后连同项目一起交付给业主；最后，业主根据此模型进行项目的维护与运营．

３基于ＢＩＭ的项目管理流程构建

从项目管理角度来说，ＢＩＭ应用于项目管理中的流程是协作式的流程，发生的所有管理行为都是基于同一个ＢＩＭ模型．不管设计单位还是施工单位都是在同一个模型上进行扩展与应用，最后交付给业主的除了实物外还包括ＢＩＭ模型．基于ＢＩＭ的项目管理流程与工作内容还是与二维项目管理流程大致相同，ＢＩＭ在项目管理中的改变体现在对信息流程和业务流程的改变．信息流程的改变是指由传统的分散式信息传递模式转变成基于ＢＩＭ数据库的信息传递模式，各参与方只需将信息数据提交至ＢＩＭ信息数据库，其他各参与方就可以获取项目信息，同时也可以在ＢＩＭ数据库中获取自己相关的信息，这种信息交换模式简化了信息的传递路径，提高了信息传递效率．业务流程的改变主要是指与传统项目管理流程相比项目管理任务前移．用ＢＩＭ的管线综合以及模拟施工，可以提前发现施工中可能存在的问题，规避风险，有效降低工期、成本增加的风险．

４结语

ＢＩＭ技术可以为建筑业带来全新的发展，但是它的效用在现阶段尚未有效地发挥出来．ＢＩＭ的应用对项目管理的流程改变是ＢＩＭ在实施过程中不得不面对的问题，基于该问题，文章从传统项目管理流程出发，分析其存在的缺陷，并通过各参与方的ＢＩＭ管理流程构建出新的基于ＢＩＭ的项目管理流程，为ＢＩＭ的推广与运用奠定一定的基础．文章所构建的管理流程还需要实际案例来验证与完善。

项目管理论文篇五

摘要：施工企业管理的核心是施工项目的管理，它不仅影响整个项目的施工，还对企业的发展有着巨大的影响。文章分析了施工企业项目管理主要内容，结合当前我国施工企业管理的水平，阐述了加强施工项目管理的重要措施，从而更好的规范施工项目管理工作的行为和方法，从而提高施工企业的经济效益，促进施工企业更好的发展。

关键词：建设工程；施工项目管理；研究；措施

近几年来，随着我国经济的发展，我国建筑行业得到了快速的发展，随之带来了日趋激烈的市场竞争，建筑企业的工程利润也不断的降低。对工程施工项目加强管理，提高经济效益，目前是广大建筑施工企业增强自己竞争力的重要措施。施工项目管理是属于一次性的特定任务管理，这主要是由建筑工程的特点决定的。工程项目管理的主要任务是以较高的效率完成项目施工建设，实现项目目标。工作中遵循项目经理管理制度，对施工项目建设过程实施有效的控制和协调，对所有的资源进行合理配置，保证施工项目可以高质量及时的完成，保证企业获得应有的经济利润。下面根据笔者的工作经验，探讨了加强施工项目管理的几项措施。

一、施工项目质量管理

工程质量管理是建筑项目施工阶段的重要工作内容，“百年大计、质量第一”，必须立足于工程的施工建设质量开展工程项目施工管理。“以信誉求生存，以质量求发展”，建筑施工企业必须遵循这条生命线，实行质量效益型的企业发展战略。随着建筑行业的不断发展，施工项目也日益复杂，也增加了施工过程的质量管理工作难度。建筑工程施工项目管理也变得更加复杂。所以，建筑工程施工质量管理工作必须根据新形势不断的进行总结和调整，从而适应质量管理工作的需要。

工程质量管理是一项综合性的工作，集经济、法律、技术等为一体。要完成好施工质量管理工作需要从施工计划的编制实施、质量控制以及质量保证这三个方面对建筑项目施工过程加强质量的监控，有效的防止施工质量的问题。能否建立完善的质量保证体系对施工阶段的质量控制工作有着直接的影响，是质量管理工作的重要环节。施工企业应该在企业内部牢牢的树立质量意识，让所有的工作人员都认识到施工质量的重要性。在施工的过程中，通过定期的监督检查和服务指导等手段，认真的管理好整个项目施工的全过程，严把质量关，制定有针对性的质量控制措施和管理制度。

保证项目施工质量的重要基础，就是拥有一只高素质的管理队伍。质量管理人员的素质对整个项目施工的质量起到决定性的作用，是影响工程质量的根本性因素。要想控制施工的质量，必须重视工作人员素质的提高。目前，一些施工企业的管理人员缺乏专业的技术素质，对与施工中的很多专业问题认识不清，在现场指导施工的过程中完全是乱指挥，这样往往会造成重大的质量问题，给企业带来经济损失。只有提高所有工作人员的素质，才能保证项目施工的质量。

同时，在建筑项目施工的过程中，必须坚持“分项保分部、分部保单位工程”的质量管理原则，层层的分解质量管理总目标。根据每个分项工程的不同的施工难度和技术要求，提前做好技术交底工作，实现职责清楚、目标明确。如果分项工程在施工中涉及到了大量的新材料、新工艺、新技术，质量管理人员经验不足，要提前组织相关人员进行适当的培训，通过样板工程或者实验，然后再确定施工的内容。

二、施工项目的安全管理

安全管理工作对于建筑施工企业来说，十分的重要。建筑行业是易于出现安全事故的高危行业。施工企业的项目管理工作中，“安全生产”管理是一项必不可少的工作环节。

施工项目施工过程中完成好安全管理工作，首先必须建立起规范的安全管理工作制度。必须按照规定在施工中设立专职的安全员，负责落实和监督日常安全生产管理工作。还有建立完善的项目施工现场安全管理体系。这一体系是企业施工现场管理体系的重要组成部分，包括建立安全管理工作所必须的组织机构、制定和实施安全管理制度、充分的协调和利用各种资源等。设置的安全管理单位要遵循精干高效的原则。选择的工作人员，要具有较强的责任心，同时还要具有丰富的专业知识。在工作中一定要可以吃苦耐劳。应该尽量的安排具有一定的现场工作经验的人员从事安全管理工作。此外，工作人员还应该具备一定的组织分析能力。不能为了应付上级的检查而随便的设置一个安全管理机构。

施工过程中安全管理工作，主抓一个“细”字，强调一个“严”字。必须认识到安全工作应该常抓不懈，不能存在侥幸心理，因为安全事故都有一定的必然性。在施工安全管理工作中，必须要特别的注意，不能出现“以包代管”，或者“只包不管”的情况。安全教育是施工前的必修课，特别要重点对普通的农民工加强安全意识教育，注意提高全体工作人员的安全意识，自觉在平时的工作中遵守安全行为准则与建筑安全政策法规，规范日常工作。安全管理部门，应该适时、适地的组织多种形式内容丰富的安全教育培训，做到严密、严肃、严谨、严格和讲求实效。

同时，还应该对安全技术加大投入，在施工前建立安全事故紧急处理预案，当发生安全事故时，最大限度的降低人员伤亡和经济损失。

三、施工项目的成本管理

施工企业中标后，要结合施工现场的实际情况选择经济合理和技术可靠的施工组织设计，结合施工项目所在地区的自然地理条件、经济发展水平、工程的施工工艺、工期安排和设备选择等实际情况，对工程的施工成本进行合理的预测。要选择最科学的施工设计，有效地保证衔接好各道工序。优先安排关键工序和关键工程，确保工程进度。

整个工程造价中，材料费占了60%以上。材料费用的高低直接决定了工程项目施工的盈亏。在施工过程中，经常会出现材料管理不严格，遗失材料以及采购不规范，高价引进材料，质量不合格，采购数量过多，造成闲置浪费等现象。在施工过程中，对于材料的采购和日常管理工作必须十分的重视，严把质量关。此外，人工成本也是工程造价的重要开支，要对人工费签证程序进行规范，杜绝人情工，减少零星雇工，科学控制人工费用。

进行人力资源管理的过程中，必须做到合理用工。坚持“立足市场、精干高效、运作有序、突出重点”的原则，建立高效精干的项目管理部门，定额用工，按需设岗，按岗聘任。对劳务人员实行规范的工作考勤，避免出现怠工和窝工现象。因为，施工过程涉及的部门众多，对于成本的管理很难协调统一，经常出现互相扯皮的情况。因此，必须建立健全的奖励机制，在工作中严格地落实奖惩办法。要把成本管理与大多数人的工资收入直接挂钩。使所有的工作人员都关心成本控制工作，深入的理解自己负责施工部分的预算成本、计划成本和实际成本，时时注意成本管理。

四、施工项目的现场管理

施工项目的施工进度管理工作，也是工程施工管理的重要内容。施工现场管理工作的主要依据就是施工进度计划，施工进度计划都是根据施工方案编制的，但施工过程是一个动态过程，会因为各种因素发生变化，计划进度与实际进度往往会出现偏差。

所以，应该定期的对施工进度进行检查，了解最新的施工情况。

对于施工中影响施工进度各种情况进行仔细的分析，制定相应的解决措施，保证工程施工可以按进度计划完成。从开始进场施工之日，就应该狠抓进度管理，划定各分项的完成时间，调整和控制实际施工的进度。如提前不对工程施工进度综合协调和策划，就很难保证工程的顺利施工。还有可能给企业带来巨大的经济损失。项目开始施工前，项目管理人员要认真的熟悉合同文件、工程图纸，了解施工场地的实际条件，项目的质量和工期要求等各种信息，还要根据工程项目和本企业的实际，制定一份施工计划，施工的进度要符合企业的施工能力。在具体的施工过程中，对各个环节都要认真落实施工管理，确保工程项目的如期完成。

施工项目管理是建筑企业管理工作的重要内容，在施工的过程中，运用知识、工具、技能和技术等手段，从降低成本提高企业的经济效益为出发点，在保证质量和工期的基础上，获取最大限度的效益。施工企业应该在项目施工过程中，不断的进行探索，寻求提高企业经济效益的最佳途径。

参考文献：

[1]秦建国。项目管理中几个问题的探讨[J]施工企业管理，20xx(07)。

[2]蔡德利。谈加强项目成本管理提高企业经营效益的方法和措施[J]施工企业管理，20xx(07)。

[3]李辉进。建筑工程施工项目质量成本控制[J]建材世界，20xx(04)。

项目管理理论概述篇六

1。1项目管理的含义

项目主要是指在固定的时间和固定的资源条件下，具有针对性的目标的一次性活动。项目管理主要是指采用专门的技术、知识、工具以及方法在项目活动中进行运用，使项目可以在固定的资源条件下，满足预期的要求过程。项目管理主要是对相关目标活动的一系列管控和监测[2]。项目是项目管理的主要对象，主要指一系列的临时性活动，其目的是采用科学的项目管理技术充分实现预期的目标。

1。2项目管理的基本特征

（1）复杂性。

与生产管理相比，项目管理的复杂性较高，造成项目管理复杂性的因素有：一般情况，一个项目是由多个部分所组成的，其工作领域跨越性较大，并且在整个工作中涉及到许多学科的相关知识；由于项目工作具有临时性，所以不具备丰富的工作经验，在执行的过程中也会遇到许多具有不确定性的因素；项目组织是由不同经验以及不同专业的。相关人士所构成的；需要在一定的约束条件下，如：成本、技术性能以及进度等方面，实现预期的目标。

（2）开创性。

项目管理在执行的过程中具有一次性的特点，所以不仅需要承担一定的风险，还要具备一定的创造性。其开创性特征与通常的复杂性管理不同，所以也称项目管理为创新管理[3]。

（3）集成性。

项目管理在执行时，需要与项目各要素的具体情况以及各专业之间的配置关系相结合，同时做好集成性的管理，促使各个专业与项目之间进行相互管理。

项目管理论文篇七

1.引言

随着计算机技术的不断发展，计算机软件的规模和复杂度也随之不断增加。软件开发早已从早期的“小作坊”式向“团队协作”式转变，这就要求软件开发人员，特别是作为项目组灵魂人物的项目经理，要更深地理解和掌握软件工程的理论和方法。软件工程管理和其他的项目管理相比有很大的特殊性，软件是属于知识产品而不是实物产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。因此为了保证软件开发的质量，就必然涉及到使用软件工程的理念对软件项目的管理，好的管理方式不一定能使项目完全成功，但是一个不合适的管理模式往往会导致整个软件项目的失败，所以在项目开始前期，制定好一个良好的项目计划就显得尤为重要。

2.需求管理

2.1客户需求分析

对于软件开发人员来说，客户的需求是首要的，我们不是用户，所以有的时候具体细节是我们没有办法考虑到的，这个时候我们就必须要通过最终客户来了解具体的客户需求。一个缺乏详细需求分析的软件项目，必定会导致系统不能实现预期的功能，使得项目产生严重的质量问题，而需要在后期进行昂贵的修正。

了解了客户的需求，可以让我们在软件的开发过程中少走很多的弯路，缩短软件开发的周期，了解了客户的需求，能够提高软件的友好性，易操作性，易用性，从而来提升软件的质量。

2.2需求成本管理

客户需求的满足，是需要付出成本的。对于客户的需求，要尽量地予以满足，但也不是一味地不顾技术实现上的困难而迁就客户的无理要求，在需求管理进行的同时，也不能忽略了成本问题，因为每一个功能的实现都需要花费时间去努力。在尽量满足客户需求的同时也要约束客户需求，因为需求虽然不能被冻结，但是应该要被收敛。

2.3需求内容传达

有了具体的需求以后，需要和软件设计人员进行深入的沟通，务必做到使他们清楚地知道客户需要什么，确定软件开发的整体方向。

3.进度管理

进度管理严格说来又分为两点，一是项目的总体进度，另一个是每个程序开发人员的个人进度。整个项目的总体进度是建立在个人进度的基础上的，由个人进度累计而成的。

项目的总体进度应该由项目经理通过制定软件项目进度表来控制和调整。制定软件项目进度表有两种途径：其一是根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间，其二是根据项目和资源情况制定软件项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。项目经理当然希望按照第二种方式安排自己的工作进度，然而遗憾的是，大多数场合遇到的都是比较被动的第一种方式。

个人的进度是软件开发人员个人的责任和职责所在，进度不是个人的事情，而是整个开发团队的事情。个人进度和全体进度只是着眼点不一样，它所以反映的实质都是一样的，而个人进度更是总体进度的基础，没有了个人进度何谈总体进度。个人进度管理是进度控制的最重要组成部分，个人进度的状况好坏直接影响到项目的总体进度推进情况。

4.成本管理

项目经理是个吃力不讨好的差事，不仅仅要为了把握项目的总体进度，更加要把握住开发的成本，如果开发的成本超过了，那对于团队的开发来说不能盈利，而不能盈利的开发也就意味着失败。

成本管理要根据团队的具体情况和项目的具体要求，在现有的资源下，在保证项目的总体进度、质量达到客户要求的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、控制和分析等管理，务求最大限度地降低项目成本，提高项目利润。

在强调成本管理重要性的同时，不得不再次提到需求管理的重要。因为若是需求不能尽可能的详细和准确，将会造成项目上的反反复复，不仅致使开发人员加班费的支出成本增加、项目总体进度的延误，同时也给员工带来了身体、精神上的双重疲惫。

5.风险管理

软件开发过程中所谓的风险，可以简单地理解是软件开发过程中因遇到不可预知的资金和进度等问题而产生的对项目的影响。常常会使我们发生进度迟缓，成本增加，甚至是软件项目彻底失败的危险。

风险管理是最容易被忽略也是最难管理的环节。我们可能无法根除风险，但是我们如果加强对风险产生的危机意思，对项目有可能会产生的风险进行预先而有效的管理，就可以从最大限度上减少风险的发生，而这个就是我们风险管理的目的。

6.问题管理

开发过程中不可避免地会遇到各种各样的问题，而如何来解决问题才是关键。软件开发过程中遇到问题一声不响、埋头苦干，务求自己将问题解决的做法是很愚蠢的，因为软件开发要求的是团队合作精神，而不是个人英雄主义。就开发人员而言，一旦碰到了难以解决的问题，在要自己努力研究解决办法的同时，也要把存在的问题及时地向项目经理反映，而项目经理可以会议中，把问题公开出来，借助大家的智慧来寻求解决的方案。总之，在项目开发过程中，一定要建立一个合理的问题反应渠道，及时解决某个开发人员的困难的同时，也将经验发布给其他人员。

7.配置管理

配置管理也可以说成是版本控制管理。有人把配置管理称为软件开发的一种艺术，配置管理就是对软件开发过程中的产出物，包括代码、各类文档、会议记录等等进行标识、追踪、控制和管理的过程，目的就是为了减少一些沟通合作之间人为产生的错误，提高生产率。

8.结束语

软件项目管理的目标是为了在控制成本、完成进度和提高质量的基础上完成软件的开发工作。让软件项目的整个生命周期，包括分析、设计、编码、测试和维护等过程，都在项目经理的掌握之下，能够按照预期的时间，成本和质量完成。学习好软件项目管理的方法，可以更大程度上保证软件项目的成功。

项目管理论文篇八

工程项目投资中进度控制探析

摘要：在进行工程项目建设的过程，其整体发展具有三大战略性目标体系，即投资控制、进度控制以及质量控制。在这三大目标体系之中，投资控制和进度控制贯穿于整个工程项目管理全过程之中，其对于整个工程项目效益的发展具有较为重要的作用。因而，在此种情况下，本文基于工程项目进度计划发展的方向进行系统的研究，以便于对工程项目投资和进度控制展开行之有效的分析。

关键词：项目投资；进度控制；工程项目

引言

在工程项目建设的过程中，投资控制以及进度控制直接决定着整体工程项目建设发展的好坏，因此，在对工程项目管理的过程中，要充分注重对投资控制以及进度控制方法的使用，并从全局的观念和角度出发，将之贯穿于整个工程项目建设过程之中，从而保障整体工程项目建设发展的基本效益。在对项目工程进行发展过程中，为了能够有效的实现整体的建设目标，通过对项目投资以及进度等进行控制能够更有效的节省不必要的花费，从而集中全部资源达到既定的建设目标。为此，本文通过对工程项目的投资与进度控制分析，在深层次上对理论发展进行延伸与开发，并期望其能够对现实工程项目建设的投资以及进度控制提供一定的参考建议。

一、项目进度计划的编制

1、编制要与实际相契合

在正常情况发展下，项目投标所设定的项目计划均处于一个草稿状态，其仅仅是为了投标所进行了简单分析，并未综合实际项目施工过程中的具体情况所进行的，因而，其所具有的现场指导价值相对较差。在这种情况发展下，企业编制的项目进度计划与现实发展不符，直接影响到整个项目工程的工期的发展以及资源配置情况，并产生一定的资源浪费。所以，在对项目进度计划进行编制的过程中，要综合考虑项目发展所可能产生的风险，并基于风险发展的本身对计划进行合理的编制。

2、项目进度计划的编制与优化

（1）分析调查，统筹兼顾为了有效的对项目进度进行编写，在项目正式启动和发展之前，应该将整个施工过程之中的诸多子项目以及现场发展情况进行全面的调查分析，在对项目重难点分析过程之后，通过分析调查的方式实现对信息的有效筛选。与此同时，施工方应该从大局发展的观念出发，在统筹兼顾的基础上实现综合性的信息数据整理，并基于施工顺序的发展情况对相关信息内容进行合理的编排，并实现对施工规律以及施工主体的构建与发展，综合借助立体交叉作业以及平行作业和流水作业原理的基础上实现对整个项目工程的统筹兼顾。

（2）确定总工期在对项目合同计划编制之中，最重要的因素便是施工项目的总工期，基于公司诚信角度考虑，公司的项目施工计划必须将时间控制在总工期结束之前，这样才能够更好的保证公司对整体施工日期节奏的把握。

与此同时，在确定总工期之后，编制计划人员可以根据总工期进行倒推，并基于工期总计划进度实现对各大子工程施工工期的整体推算，有效的对相关施工计划进行合理的分配。

（3）进度计划的优化在完成对工程项目进度计划的编制之后，我们还应该对其整体的进度计划进行优化发展，并基于施工机械组织、施工劳动力组织以及施工作业组织等各大方面进行系统的优化，从资源配置层面出发，在结合相关预算的基础上，实现对项目工程发展的时间紧缩，并在保证施工质量的基础上不断的提高整体的发展效率，从而合理有效的实现对整个进度计划的发展与优化。

二、工程项目投资优化调整

1、工程项目投资的预算

在项目工程整体发展的过程中，项目工程投资的预算对整个工程项目的发展也起到了至关重要的作用。在进行优化发展的过程中，公司预计在此工程项目上投入资金数目的多少在某种程度上将直接决定项目工程计划编制的时间以及资源配置，因而，在项目工程正式开始建设之前，公司应该对工程项目的投资情况作出初步的预算判断，并充分判断该项目所能够给公司带来的利益，从而有效的实现对工程项目的战略布置。在总投资预算作出之后，公司应该根据总投资预算对相关子工程的投资预算情况作出布置，从而以“小目标围绕大目标”的方式实现对整体工程项目的投资发展。

2、工程项目投资的优化

在建筑工程项目之中进行投资的优化不仅是基于一个企业内部发展的考虑，其还涉及到整个施工公司的内部组织结构发展，因而，在此基础上，预算管理人员应该对工程项目投资的各个部分进行合理的优化，并形成一个科学且行之有效的管理发展体系与目标。因此，在对工程项目的投资优化上，要成立相应的审查部门，通过对投资预算支配发展报表的研究，审查部门对施工整体的预算支出情况进行合理的调查与审核，对于擅自动用工程项目款的施工单位予以严厉的批评和处罚，并建立起严格的审核体制，从而保证相关工程项目的有效建设与发展。

三、施工过程中的进度控制

在项目施工过程之中，施工单位应该严格按照项目进度计划编制情况对施工项目的进度进行有效的调整，并根据施工周期形成月计划、季度计划以及半年计划和年计划等，并以时间为基础考量标准，对项目施工的整体情况进行考察，以月计划为计划发展基础，通过项目工程的完整量来不断调整相关月计划的变化情况，并综合对资金以及机械设备和劳动力等多种因素进行考量，建立起一套较为全面的施工进度控制计划体系。在施工进度的发展过程中，除了以时间为基础进行项目施工的有效的控制，还应该充分考虑到影响施工进度控制的其他关键性因素。从整体发展的角度来看，施工部门如何与其他施工组织进行联合作业、施工与监督部门的协调沟通、政府相关政策因素均是影响施工进度发展的主要原因，因而，在项目施工的整体发展之中，施工控制计划必须要将这些因素进行综合的考量，并按照一定的比重标准对其进行综合排序，从而实现项目工程在有效的控制之中合理的实现发展，并达到既定的目标。

四、建设工程项目投资及进度控制措施

1、合同措施

从合同措施的角度来看，在进行整体项目工程控制的过程中，通过签订相关合同在一定程度上能够对整体的投资预算作出判断，并形成书面形式以保证公司整体发展的效益。与此同时，公司还应该加强索赔管理，在对原材料采购以及机械作业工程的布置和使用上，倘若由于协议方主观因素导致整体工期产生延误或者导致整体投资预算出现严重偏差的，公司应该依然对其展开索赔程序，以保证公司整体效益的发展。

2、经济措施

从经济措施来看，其主要分为以下两个方面:

（1）工程预付款所谓的工程预付款是基于建设工程协议合同正式签订之后，建设方必须支付给施工方一定比例的施工款项，以便于施工方能够实现对工程施工材料、机械设备以及人员的前期雇佣，因而，工程预付款作为施工方前期开发的有效资金，其比例多少以及到款时间均在一定程度上影响到整个工程项目的发展和实施。因此，倘若建设方并未支付给施工方工程预付款，施工方有权对建设方进行起诉并启动索赔程序，同时也有权单方面对工程建设进行延期。

（2）工程进度款工程进度款主要指的是在整体项目施工发展过程中，公司按照月度计划完成情况所获得的工程进度款，而工程进度款在某种程度上对施工进度发展与控制起到的作用至关重要。但是就当前我国项目工程的整体施工情况发展来看，往往由于受到诸多因素的影响，工程进度款难以及时、有效的到位。因而，在进行建设初期，建立合理有效的工程进度款在某种程度上能够更好的促进项目施工进度的控制与发展。

3、技术措施

基于技术措施层面考虑，施工方案的整体布置与安排在一定程度上能够代表施工公司的建设能力，而在对相关施工技术的选择过程中，施工公司应该充分的分析该技术使用的合理性与必要性，站在全局发展观念基础上实现对工程项目的系统化发展，并基于现实的角度发展考量，综合对技术的风险性进行分析，从而在需要使用技术的项目环节之中充分进行运用，采取机械化施工与人工施工相结合，在对流水作业以及进度计划的合理安排上，实现对整个项目工程的技术优化。

4、组织措施

从组织措施的角度来看，在工程项目的投资和进度控制过程中，其无非就是一个公司整体内外部协调组织的关系发展作用。因而，为了有效的实现项目工程的整体进度发展，公司应该充分重视对工程项目管理目标组织体系的建设与发展，并通过对相关控制组织部门的构建实现对控制计划进度的有效性安排，并通过进度控制部门对相关进度实施情况进行合理有效的监督。与此同时，从外部发展关系来看，分包单位、监理单位以及建设单位往往会因工程项目建设意见以及资金支配发展上存在一定的争议，因此，通过组织化的方式发展能够有效的避免不必要的争议，从而促进整体公司施工的发展。

五、结语

综上所述，在工程项目工程发展过程中，影响其投资和进度控制的因素是多方面的，因而，只有不断的对工程项目的进度发展进行综合性分析，并借助相应的控制手段实现对整体效益的宏观把握才能够最终实现对相应工期目标的建设。希望本文的研究能够对我国工程项目的实践建设控制有所帮助。

参考文献：

[1]江永胜。东雅公路改建工程项目进度控制分析[J]。经营管理者，20xx,3:330-331.

[2]王小正。建筑工程项目进度控制分析[J]。中华民居:下旬刊，20xx,2:432+434.

[3]严永军。建设工程项目施工进度控制分析[J]。城市建筑，20xx,6:139+148.

[4]钟里东。建设工程项目投资进度和成本控制分析[J]。科技资讯，20xx,12:161-162.

[5]梅笑寒。工程项目进度与风险控制分析[D]。复旦大学，20xx.

[6]詹全兴，方志勇。建设工程项目施工进度控制分析[J]。城市建筑，20xx,24:143-144.

以上就是虎知道为大家带来的8篇《项目管理论文》，希望可以启发您的一些写作思路。

【项目管理论文】相关文章

项目管理毕业论文（7篇）03-02