商业模式研究（精选8篇）
问渠那得清如许，为有源头活水来，如下是勤劳的编辑帮家人们分享的商业模式研究（精选8篇），仅供参考，希望可以帮助到有需要的朋友。
商业模式研究 篇一
[关键词] 商业模式；模式流程；苏宁模式；3D商场研究
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
商业模式就是企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。从改革开放以来我国的商业模式也发生了翻天覆地的变化。下面我们从三个方面来研究现代的商业模式。
一、市场的战略定位
战略定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。即说就是在市场上找到属于自己的市场。
（一）区域定位
区域定位是指企业在进行营销策略时，应当为产品确立要进入的市场区域，即确定该产品是进入国际市场、全国市场，还是在某市场、某地等。只有找准了自己的市场，才会使企业的营销计划获取成功。
（二）阶层定位
每个社会都包含有许多社会阶层，不同的阶层有不同的消费特点和消费需求，企业的产品究竟面向什么阶层，是企业在选择目标市场时应考虑的问题。根据不同的标准，可以对社会上的人进行不同的阶层划分，如按知识分，就有高知阶层、中知阶层和低知阶层。进行阶层定位，就是要牢牢把握住某一阶层的需求特点，从营销的各个层面上满足他们的需求。
（三）个性定位
个性定位是考虑把企业的产品如何销售给那些具有特殊个性的人。选择这部分具有相同个性的人作为自己的定位目标，针对他们的爱好实施营销策略，可以取得最佳的营销效果。
（四）年龄定位
在制定营销策略时，企业还要考虑销售对象的年龄问题。不同年龄段的人，有自己不同的需求特点，只有充分考虑到这些特点，满足不同消费者要求，才能够赢得消费者。如对于婴儿用品，营销策略应针对母亲而制定，因为婴儿用品多是由母亲来实施购买的。
下面的例子即google的战略定位。首先，分析区域定位是准确的，因为中国是继美国后下一个世界大市场，所以从这里可以看出它的定位符合市场战略定位原则的；其次，阶层定位也是准确的，因为中国将来很可能在互联网的消费上超过美国，成为第一大信息消费国家，随着改革开放的进一步深化，国外的大企业纷纷进入中国市场，而中国的消费阶层也是非常大的，如苹果手机，现在已成为一种大众手机，在今天你如果不会使用网络，明天被淘汰的就是你，所以在阶层上中国只要是年轻一代都是互联网的使用者，中国大众教育的普及将进一步有利于互联网的推广，这也是google选择中国消费者的原因。最后，年龄的市场定位，因为中国人口基数大，这自然而然就有很多的年轻一代来消费这一新兴事物，中国年轻一代正处于非常时期，所以在年龄定位上又是一大优势。
二、盈利模式
（一）盈利模式的分类
盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。现在我们以电子商务盈利模式来分类，一是大广告，如新浪、搜狐首页面、频道页面的旗帜、文字广告；二是小广告特指分类广告、竞价排名广告等，如GOOGLE、百度、天下互联、搜饭网等提供的主要广告模式；三是道具，QQ秀；四是EC，如淘宝网、ebay、万网等网站，无论是B2B还是B2C还是C2C，或者提供网络服务等，收费方法多种多样，我们把这些都归纳为EC；五是在线游戏，盛大、网易推出的游戏产品是典型的案例；六是提供（代）收费服务等等，
（二）团购网盈利模式应用
首先团购就是根据薄利多销的商业运作方式，团购网借助互联网的“聚齐团购的力量”来汇聚团购人数，但达到预定消费规模人数时，商家就以低于零售价格让利给团购消费者。
1.销售返点：团购=大量购买，我们从网络概念分析团购属于电子商务运作模式，从商业交易行为分析团购属于大宗采购，所以团购网以“采购”（团购）的名义与商家洽谈，直接在团购网站上放置商品信息团购，商家一方面降价让利给消费者，另一方面给团购网站一部分回佣，在这个过程，团购网就是一个代销平台，消费者通过团购平台购买物美价廉的商品，这是团购网站运作中传统的盈利方式。在市场激烈的环境下，团购（大量购买或者说批发价）让商家有机会开辟新的营销战场，无疑是给商家带来了新的商机，消费者也以批发价购买到了商品，团购网从商家抽取差价，此类型的团购网站代表为：美团网、领衔网、拉手网等。
2.现场团购：商家展会的团购形式，团购网作为商家与消费者的中间桥梁，商家与团购网共同策划一起网络集中团购，再通过线下举办商家展览交流会，这种团购模式比较适合电器、建材、汽车等大类产品。通过线下的产品团购活动让消费者在团购本产品的同时，还可以顺便购买其它关联产品，消费者感觉到经济实惠又方便；商家采取这样的团购促销方式，团购产品的团购价和线下团购的促销价，利润回报十几万甚至更多；而团购网不但能从线上团购得到“回佣”，线下活动也能从中抽取丰厚的“回扣”。此类型的团购网站代表为：爱尚居、搜房网、新浪乐居等。
3.商品直销：以“团购”的名义直接在网站上登陆商品信息进行直接销售，其货源也可以是自己进货、或跟商家合作代销，直接获得商品销售利润。商品直销是在网站运作中实现基本盈利的传统方式。
4.广告服务：团购类网站除了具有区域性特征外、他的受众一般都是具备消费、购买能力、欲购买的人群，对于商家来讲定位精准、目标明确，成本低廉，故必将成为商家广告宣传的最佳平台。
三、现代商业化模式的关键流程
现在商业化模式的关键流程可以\www.huzhidao.com\概括为四个方面：即察价值、创造价值、价值传递、获取价值。将来的商业模式的流程有可能表现在以下方面：
（一）2D+终端服务
“2D+终端服务”就是我们熟悉的电商+店商+终端服务，即苏宁模式。从它的改名“苏宁云商”就可以看出他要创造一种新模式，苏宁电器开始着手对自身组织结构进行优化调整，并启用全新的VI（VisualIdentity企业视觉识别系统）系统，以此推进“云商”模式的全面落地。苏宁的‘云商’模式可概括为‘店商+电商+零售服务商’，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。‘云商’模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。他从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以此最大化调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有力保障苏宁“云商”模式的实现。新组织架构，苏宁电器将在总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调；经营层面则设立线上电子商务、线下实体连锁以及商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。通过强化专业细分，赋予各业务单元更多的经营自和灵活性。把原“大区-子公司-运营部”三级管理体制缩减为“大区-城市终端”两级管理，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。通过“线上+线下的前台产品销售”来掌握消费者、通过“平台销售和平台服务能力”来黏住制造商的两大策略来实现。
（二）3D商场：网购+逛街+娱乐
网购：网购已经成为网民生活中的一部分，现在的电子商务阶段已经过了网购市场的原始积累阶段，已经处于上升期阶段。
逛街：逛街是3D商城的创新内容，从人的情感角度来讲，有与几个好友相邀外出走走逛逛的心理需求。而3D商城可以满足那些宅男宅女们的需求。
娱乐：中国网游发展到今天，很多技术已经比较成熟了，尤其近些年比较火热的3D效果游戏，在3D逛街的过程中可以加入一些传统的娱乐方式比如街头抽奖活动，玩游戏等。
例如按照传统的实体商城的结构，构建出存在于互联网上的高楼大厦，当人们迷路的时候可以查看小地图，还可以往里面加入音乐或视频等等。3D按照传统的实体商城的结构，商城的制作角度可以有很多种，可以建设全国性的综合商城，也可以建设细分定位类商城，也可以建设地域性商城。3D商城也可以把网络虚拟商城与线下实体商城相结合的，也就是最近很火的O2O理念，每一个线下实体商城都可以根据自己实体商城内部结构建立一个虚拟的网络商城。
不过从现在的技术角度来讲，实现起来可能有些困难。而且制作3D商城可能需要很多服务器，成本会很高，这也就是现在我们需要克服的地方。
最后我们从“2D+终端服务”，3D商场的共同点发现以后的商业模式就是一种赢家通吃的模式。如现代的沃尔玛、万达一样，我们的现代商业模式是我们构建我们未来商业模式的基础，我们期待下一个商业模式的出现。
[参 考 文 献]
[1]吴兴杰。苏宁改名背后的业务转型[J].企业管理，2013（5）
[2]赵湘连，郑桂英。未来商业模式——商业生态系统[J].经济纵横，2007（8）
商业模式 篇二
1物流企业商业模式创新构成要素
物流企业商业模式是指物流企业为持续达到物流服务目标而确立并运用相关运营机制，创造客户价值并实现企业价值的经营方式。而物流企业商业模式创新要以客户需求为中心，通过分析目前运行的商业模式，分析企业自身拥有的内外资源要素，通过市场开发、客户分析、流程再造等手段与方法，挖掘并匹配新的商业模式的内外兼修的动态过程，以此获取新的物流市场资源，挖掘新的物流业务增长点，从而提升物流企业绩效。对物流企业来说，商业模式创新主要依从于商业模式的构成要素，即市场提供、企业界面、客户界面、盈利模式等四个核心要素。（如图1所示）
2协同创新的物流企业商业模式创新框架构建
商业模式研究 篇三
内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。
关键词：服装企业 商业模式 创新
互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。
当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。
商业模式创新
（一）商业模式的定义
商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：
一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。
二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。
三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。
（二）商业模式创新的重要性
根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：
1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。
2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。
3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。
服装企业商业模式创新路径
服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。
（一）销售模式
销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。
通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。
虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。
（二）品牌营销模式
品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。
综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。
服装企业商业模式价值实例研究
不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。
可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。
同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。
当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。
结论
商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。
参考文献：
1.Rappa,M.Managing the digital enterprise-business models on the Web[EB/TL].省略/models/models,html,2000
2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)
3.魏炜，朱武祥。发现商业模式[M].机械工业出版社，2009
商业模式 篇四
论文摘要：文章从价值创造角度，探讨了我国商业模式的创新，认为，商业模式创新对我国企业发展的成败起着关键性的作用。文章研究了商业模式创新的发展背景，并给出创新商业模式的五个核心战略。
一、商业模式创新的发展背景
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化。主要特征是：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，以适应经营环境的深刻变化。
1．企业经营环境的第一个变化是信息化。随着互联网技术的飞速发展，越来越多的企业日益关注于企业在网络环境的生存与发展。很多现实中的经营活动正复制到虚拟世界中，例如网络银行、网络教育、网络购物、网络拍卖等等。这些以无店铺经营、与客户直接双向沟通等为特征的商业模式，将会大幅度地降低企业的流通费用和经营成本，提高运作效率。
2．企业经营环境的第二个变化是市场化。当今市场已进入全方位的买方市场，顾客追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，已成为新的趋势。仅仅依靠以往的价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者更加注意产品的设计、造型等方面的创新，消费者对商品的要求越来越高。不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。
3．企业经营环境的第三个变化是全球化。近10年来，世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等，以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。
二、商业模式创新的核心战略
1．商业模式以价值创新为灵魂。商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（1）注重轻资产经营。追求企业的价值最大化，并不是要求企业的资产最大化，有效的资产必须能高效地创造价值，轻资产经营即在此背景下应运而生。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。通过企业的优势资源整合各种社会资源为企业创造新的价值。许多跨国企业把投资投向直接产生经济效益的部分，而间接创造效益的土地、厂房、汽车、电脑甚至办公桌椅等都是租用。因此真正决定企业创造财富能力的，是企业资产经营水平的高低。以轻资产模式经营，可以获得更强的盈利能力，更快的速度和更持续的增长力。
（2）加强企业市值管理。实现企业价值最大化，对于上市公司而言，必须加强市值管理，以稳定和提升公司市值为出发点，提升自身价值水平，获得投资者认可，使股价充分地反映公司的价值。上市公司的一切经营行为，无论是投资、融资、再融资或是股利政策等等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。
（3）构造企业价值网。今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。价值网通过网络的弹性适应市场的不确定性，以增强价值创造方式来满足顾客多样化的需求，从而实现企业价值最大化。
（4）为广义的客户创造价值。价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；为员工创造良好的成长和发展空间；回报社会。其中，创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。
2．商业模式以占领客户为中心。商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
（1）精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。
（2）实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。目前，国内很多企业都在实施大客户管理，最为典型的是电信行业，如中国移动针对年轻的客户群开发了移动梦网，中国电信开发了全球眼、新视通、会易通等产品，以满足特定大客户群的需求。
（3）实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。企业可以运用因特网、电子邮件与顾客交流，让顾客提供意见、建议，参与产品开发。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，有效提高顾客的忠诚度。
（4）创造新的附加值。一个产品的价格，实际上是由“产品成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品，譬如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元？这其中，“附加值”起着关键作用。当今企业，创新附加值已不在产品之中，而在产品之外。在实践中有三条途径：①文化附加值；②服务附加值；③附件附加值。
3．商业模式以经济联盟为载体。据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
企业发展联盟经济，主要做到以下三点：
（1）强化供应链管理。供应链由消费者的需求出发，经过产品设计、原材料供应、生产制造、批发、零售、售后服务等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。供应链提供的是一种新的思考方法和发展途径，它可使企业创新经营理念、再造业务流程。因此，打破区域、行业限制，强化上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成供应链，是当前企业必须共同解决的课题。
（2）打造企业核心竞争力。核心竞争力是企业在市场竞争中，取得并扩大优势的决定性的力量。供应链管理注重的是企业核心竞争力，企业为了赢得竞争优势，势必要把主要精力聚焦在主业上，集中在供应链中最具优势的环节上，把优势强化到最大，以形成企业的核心能力，从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力。
（3）外包非核心业务。在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，企业仅保留最为关键的核心业务，而将所有类似于枝叉的非核心业务外包出去，交由专业的公司打理。今后，凡是离市场较远的后台业务，凡是机械重复能数字化的业务，凡是可以离开现场在网络能运作的业务都可以外包。由此，将使企业更加专注于自身的核心竞争力，同时扩大企业支配资源的范围。
4．商业模式以应变能力为关键。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。（1）时间是第一成本。时间是第一成本，企业必须因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整，要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标，企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”，做应变决策时要突出“快”和“准”，这样才能争取主动，抢占先机。在实践中要把握以下五点：①灵敏信息；②准确判断；③正确决策；④快速行动；⑤敢冒风险
（2）JIT随需而变。JIT是一种应市场需求而变的“拉动式”管理体系，这一观念的确立可以促使企业按市场规律办事，要求企业在各个环节做到在准确的时间、准确的地点、提供准确的产品，达到消除浪费、节约时间、节约成本和提高物流服务质量的目的。JIT从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；随市而变，不断消除浪费，追求完善。
（3）个性化定制。个性化最为典型的产物就是大规模定制。它集企业、客户、供应商和环境等于一体，根据客户的个性化需求，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在现代设计方法学、模块化技术、信息技术和先进制造技术等的支持下，以大批量生产的高效率和高质量提供定制的产品和服务。这种新的生产方式全面考虑了制造运作系统控制的需求集合，包括：产品品种的迅速增加、批量变小和订单的随机性增大等。
5．商业模式以信息网络为平台。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
（1）构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。号称网络第一食品的“QQ能量枣”，以“虚拟+现实”的商业模式被业界广为称道。传统食品企业绿盛公司与天畅科技公司合作，首次在网络游戏中销售真实物品，游戏玩家可以在游戏中的虚拟食品店，下单购买真实物品，通过专门配送系统，可立即送到购买者手中，买家还可选择事前信用卡付款或货到再付款。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业，形成网络内外的互动对接，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
（2）加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
（3）推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通、及时，降低监督协调成本，使市场信息与决策层的反馈更加迅速，提高企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动组织成员的潜能和积极性，促进相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
以上是商业模式创新的五条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
三、商业模式创新是制胜关键
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。
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7．王雪梅，张凤环，无光耿编著．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
商业模式 篇五
同时，麦当劳在其官方网站上开设了全新的“特许经营”频道，里面详细介绍了特许经营的条件和申请方式。只要有200万元特许加盟费，投资者就有机会申请经营一家麦当劳餐厅。与此前动辄800万元的特许加盟费，经过此次调整，特许加盟费仅为此前的25%，一举砍掉了75%的加盟费，这对于想加盟麦当劳的商家和个人绝对是一个重大的利好消息。同时相对于以前在中国市场和风细雨的对特许加盟形式秘而不宣的操作方式，麦当劳的此次高调宣布也预示着麦当劳在中国市场营销战略的变化。
据麦当劳官方资料统计，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而在中国市场麦当劳餐厅接近1200家，仅6家为特许经营餐厅。麦当劳方面称，特许经营将在未来成为推动中国麦当劳业务发展的重要因素。
麦当劳中国的困境和挑战
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。如今，麦当劳在中国已经拥有超过1200家的餐厅，从业员工超过了60000人，成为中国快餐行业的领头羊之一。然而，即使在这种成绩面前，麦当劳也抬不起头来。与同时来自大洋彼岸的竞争对手肯德基相比，虽然在全球范围内肯德基仍然与麦当劳不是一个重量级的竞争对手，但是在中国市场，麦当劳却已经被肯德基远远抛在了身后。据统计，肯德基在中国市场拥有超过2600家的餐厅，数量是麦当劳的2倍以上，同时，在单店竞争力上，麦当劳也大大逊色于肯德基，这使得麦当劳在中国市场相对于肯德基的光芒黯然失色，光彩不再。同时，以真功夫为代表的本土快餐品牌的快速崛起也对麦当劳形成了一定程度的正面竞争。这些都让在全球快餐市场独占鳌头的快餐霸主麦当劳面临了现实的压力。
1、本土化战略缺失。
营销大师弥尔顿•科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国碰到的问题，其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。而习惯和热衷于强调自身“高度程式化和一致性品质”的麦当劳不愿意针对中国市场做适应顾客的改变，使得其在面对顾客需求的变化时显得束手无策。以汉堡为主导产品的快餐食品并不符合很多中国人的口味，在欧美流行的“汉堡文化”在中国市场遇冷，对于麦当劳来说，也是一瓢冷水，印证了麦当劳本土化战略的缺失，而意识到了这种备受冷落之后的麦当劳，并没有针对中国消费者的习惯，做出适应于本土化的改变，使得麦当劳的本土化不足策略备受指责，麦当劳也为此付出了沉重的代价。而肯德基以鸡肉类产品为主，更适合中国人的口味，并不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。2000年肯德基邀请40余位部级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员”，专门开发适合中国人口味的老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡等产品，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
2、营销战略滞后迟钝。
2002年12月，成都麦当劳双楠店突然“关门谢客”，这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。据透露，四川麦当劳所开办的分店当中，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损或者半亏损状态。而就在麦当劳成都双楠店关闭的余波之后，2003年5月底，在广州也出现了麦当劳店因为经营不善，传出了被关闭的消息。
在快速发展的中国市场关门谢客，对于麦当劳来说，不啻于是莫大的讽刺。然而，总结和梳理麦当劳对于中国市场的战略，却发现这种事情的发生是情理之中。自进入中国市场以来，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”两大特征，决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度。同时，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守经营原则，在目标市场的战略性店铺设立上往往被肯德基抢得先机。即使在对同一个目标店铺选址的决策过程中，也经常败北于肯德基，麦当劳只能望楼兴叹。长期组织决策机制上的遥远与迟缓，营销战略的缺失，使得麦当劳对于中国市场的反应速度相比竞争对手慢了半拍，差距日愈明显。
2002年麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，关闭了719家餐厅，并撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，还抛售了在海外四个国家的房地产，这也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。
2003年9月，麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划（PlantoWin）”，将总部由香港迁至上海，并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动，以期重塑昔日辉煌。这些，都可以看作是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，使得以前笑眯眯如今改跳街舞的麦当劳叔叔为中国市场而变。
3、营销模式滞后于中国市场的发展。
一直以来，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策略，采取单一的直营连锁店的模式。采取这种模式的优势就是可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当劳品牌的延续性，但是由此带来的弊端是，在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩展速度满足不了市场需求。直营店模式也成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店开设周期长、流程繁琐、管理链条过长、多头负责，使得直营店的开店数量一直跟不上快速的快餐市场发展节奏。2009年全年，麦当劳在中国新开了145家店，并没有达到2009年年初提出的175家开店目标。而作为最大竞争对手的肯德基，自1996年开始，凭借先发优势，建立了快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略。在供给、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势，打造供给链整合的合力。2008年，肯德基所在的百胜餐饮集团的全球销售额只是麦当劳的50%左右，市值仅是麦当劳的1/3；但是到了中国，百胜却占有绝对优势。虽然，现在麦当劳已经放开了对于特许经营的限制，但有分析家认为，麦当劳对于特许经营加盟店的前期和后期的过多限制也会成为制约麦当劳借以实现大规模突破的重要因素。
麦当劳商业模式如何变革与重塑
战略管理大师迈克尔•波特认为，企业只有在差异化和成本领先战略中进行选择才能营造竞争优势。麦当劳的竞争优势缘于其创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张，从而取得了巨大的成功，成就了快餐行业的霸主地位。但是，在多变的市场面前，麦当劳曾经引以自豪的商业盈利模式也遭遇了挑战。尤其是在中国市场，麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，也受到了中国本土快餐行业的冲击。如何继续保持麦当劳的传统竞争优势，并结合中国市场的特色进行创新性的改变，进行商业模式的变革与重塑，是麦当劳在今后一段时期内面临的巨大挑战。
特许经营模式
所谓“连锁经营业态”，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。它包括三种基本模式：直营连锁：即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁：即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁：即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
在2003年之前，麦当劳都是采取单一的直营连锁模式，根据自身对中国市场的评估，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面来确定开设直营店的条件和因素。而面对竞争对手的巨大挑战和自身竞争能力的不足，麦当劳开始反思自身在中国市场的运作模式，并寻求经营模式的转型。
转型的重要决策之一就是在中国市场全面实行加盟连锁经营。麦当劳在中国的特许经营方式是采用“不从零开始经营”的加盟模式，即转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，并为加盟者提供日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、采购和店铺选址等全方位的支持和保障。而加盟费从800万直降为200万，这是麦当劳给予特许经营商开出的让利条件，也是送给特许经销商商的“大礼包”，其目的是为了吸引更多的人加盟到麦当劳的特许经营大军中来。
同时，麦当劳方面还对加盟者的资质审核显得格外谨慎。规定加盟者必须对麦当劳品牌有强烈认同感；具有企业家及追求卓越成功的精神；具有成功的经营管理经验及忠诚正直的品德操守；愿意全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；愿意以全职、9-10个月的时间投入完成特许经营前训练和评估；没有犯罪及破产的记录。麦当劳认为，这些是保证所经营的麦当劳餐厅保持稳健发展的基础条件和要求。
而从管理上来说，特许经营店必须坚持以下基本的“麦当劳原则”：
（1）高度程式化的服务与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这不仅要保证特许经营店符合麦当劳的严格标准，也要保持麦当劳品牌形象的统一。
（3）完善的培训体系。特许经营商不仅要接受9-10个月的特许经营前训练，而且需要定期安排去麦当劳大学学习。
（4）联合广告基金制度。让特许经营店联合起来，以便筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。麦当劳让特许经营商之间良性竞争，共同发展，同时为加盟者创造条件，使其各显神通，促使各特许经营商营销良策层出不穷，为麦当劳品牌价值的提升服务，实现共荣发展。
在中国市场大力拓展特许经营商业模式，对于站在全球快餐行业顶端的麦当劳来说，压力与机遇并存。确实，随着麦当劳的特许经营全球化和在中国市场的快速发展，它所承担的风险会越来越大。但是，即使是姗姗来迟，也会产生相当于巨核的爆炸力。麦当劳的特许经营模式也必将对其竞争对手肯德基的业务拓展策略产生强大的冲击，并有可能改变目前麦当劳在中国市场始终处于下风的境地。据估计，麦当劳的特许经营餐厅将占到整体总数的20%左右，这将对推进麦当劳的餐厅布局，纵深拓展麦当劳的渠道营销网络产生重大而积极的影响，也会对目前二三级市场上传统的快餐行业产生巨大的冲击。
商业地产运作模式
也许在中国，在街头随便进行拦截式调查，问麦当劳是做什么的，估计99%的人会回答麦当劳是做汉堡的，因为在中国人的心目中，麦当劳就是汉堡包的代表，以金色的“M”为代表的麦当劳汉堡的标识已经深深地印在中国消费者心中了。然而，麦当劳总裁雷•克罗克却说“麦当劳的真正生意是经营房地产，而不是汉堡包。”
而其实在美国，商业地产的成功运作是麦当劳取得巨大成功的主导推动力。在麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由麦当劳向土地所有者租来的，麦当劳通过长期承担，定死租约的方式获得低价地产。但在转租给其加盟者时，却理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价可以达到20%到40%，形成一个巨大的商业地产增值空间。同时，当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入。据有关资料统计，在麦当劳的收入中，有25%来自直营店，而有75%是来自加盟店，而在这其中，总收入的90%是房租所产生的收入。值得玩味的是，麦当劳的品牌依然是快餐“麦当劳”，而没有推出某个地产品牌。公务员之家：
商业模式 篇六
[关键词]超前点播；网络电视剧；商业模式；网络文本分析法
一、“超前点播”缘起
2019年以来，已进入影视行业的“寒冬期”，在税务风暴过后，影视公司频繁撤档、裁员、倒闭，横店影视城的驻扎剧组骤减，“停工”、“撤资”和“延迟”等消息频频传出，限薪令的下达和影视拍摄项目的减少，导致演员无戏可拍。但与媒体发声表现迥然不同的是，网络电视剧播放情况依然向好[1]，爆款网剧络绎不绝，在新剧集大量减少的现状下，总体有效播放量不降反升，已显的增长率标志着影视行业的持续攀升[2]，网络电视剧口碑利好，产品质量总体提升已成为消费者共识。然而，为何影视行业一片“哀嚎”呼声？由天眼查数据可知，2019年以来诸多影视公司关停倒闭，究其原因在于行业宏观调控措施的日益紧密，积压影片排队上线，视频网站受到库存压力，拼播现象频繁，网络电视剧商业化发展模式转型已成必然趋势，“超前点播”模式自此诞生。“花钱买了视频网站的VIP，结果还是不能提前看”、“说好的VIP有特权，没想到权并没有多少特殊”、“以为花钱买了会员，就能看到最新剧情，没想到还有超级会员”，在“超前点播”模式出现后，负面网络评论接踵而来，“超前点播”模式，被网友携手送上热搜。在此背景下，央视点名腾讯视频和爱奇艺两大平台，批评“超前点播”模式。面对压力，爱奇艺副总裁、自制剧开发中心总经理戴莹回应：“我们的初衷是想满足用户更多元的内容需求，但可能没太做好，未来希望能更多考虑到用户的心理，做好排播的设计和告知工作。”“超前点播”缘起的本质似乎存在于商业化发展中经济效应的提升，潜在表现为用户多元需求的体现。
二、基于网络文本分析的网剧商业模式特征结构
具体上看，“超前点播”的出现本质在于网络电视剧新模式创新的意愿，基于此，研究应用网络文本分析法以“网络电视剧+商业模式”为关键词对2020年2月8日至2021年2月8日的全网数据进行深入挖掘，共爬取文本数据39348条，以此分析目前网络电视剧所呈现出的商业模式特征。一方面，通过样本数据分析可知，焦点词云中，“IP”、“版权”、“投资”、“付费”、“广告”、“偶像”、“收入”、“观众”、“产业”等要素占据关键词频次排行前列，能综合体现网络电视剧商业模式的经济效应特征；“内容”、“制作”、“价值”、“文娱”、“版权”、“聚集”同样位于关键词频次排行前列，能综合表现用户多元需求特征。进一步验证了网剧商业模式将受到来自经济效应和多元需求两方面的影响；另一方面，由关键词分析组成结构可知，“内容”自始至终都是网络电视剧商业模式的核心关键词，“用户”、“IP”和“产业”是其次重要关键要素，“平台”、“付费”、“行业”、“粉丝”等则集聚程度相对较远。由此可见，在网络电视剧商业模式发展和应用过程中，仍旧内容为王，在此基础上，IP及产业的发展成就了经济效应的关键要素，用户表现了多元需求的重要中心。基于此，研究将从IP和产业发展入手，切实探索网剧商业模式经济效应的提升逻辑，从用户表现认知网剧商业模式多元需求的体现机理。
三、网剧商业模式经济效应的提升逻辑
所有网剧商业模式的出现皆与“超前点播”的初衷一致，毋庸置疑，“赚钱”是商业模式推陈出新的缘由，即经济价值无疑是网剧商业模式改革的核心要素[3]。从网剧商业模式伊始，IP的选取其实就已经开始了经济效应实现的第一步。在优质IP的基础上，经济效益的实现开始呈现两部分内容，一方面是原有IP本质特征带来的原型经济效益，如由《镇魂》再次印证了小说“兄弟情”的吸粉套路，《延禧攻略》让市场看到了宫斗剧小说的培养皿的特质，《沙海》则为小说大咖南派三叔打了一个漂亮的翻身仗，重唤“盗墓笔记”IP活力。众多网络电视剧自拍摄以来便聚焦大量眼球，为后期赚的盆满钵满埋下伏笔。另一方面，网剧形式的改编，为原IP的粉丝团体拓展开辟了新的路径，如早期的《无心法师》正是如此，凭借着良好口碑吸引了诸多新粉丝，创造了30分钟破亿的惊人成绩，而后更是推出了无心法师2来延续此剧的热度。无论是IP原型经济效应，亦或是网剧形式经济效应，二者皆融于产品之中，共同构成了产品的经济效应表现。当然，网络电视剧的商业模式不仅仅体现于产品之中，在网剧形式经济效应的基础上，价值链的各环节同样是商业模式关注的要点，如上游内容生产中的投资融资、内容创作、拍摄制作，中游宣传发行的内容推广、播放形式、平台建设[4]，下游品牌运营的IP拓展、会员制度以及衍生品开发，其中诸多网络电视剧中往往会有优秀经济体的出现，如《庆余年》的会员制度即是其显著代表。
四、网剧商业模式多元需求的体现机理
多元需求方面，在网络电视剧进入新时代以来，供给侧改革和消费升级对网剧的内容层次、文化认知、休闲娱乐、沟通交流等模式提出了新的要求。与之相匹配的是从大众的需求出发，以需求为导向，形成网剧发展的长效机制。在精神文明不断进步的今时，观众已不再处于被动接受地位，与之相反，他们对当下令人眼花缭乱的各类电视剧拥有自己独到的识别能力[5]。观众的审美品位逐渐提升，与之对应的网剧内容层次和文化认知也随之改变，随之而来的是观众的审美水平提升不断鞭策电视剧制作者前进，呈现与之匹配甚至超前的独特剧情和互动展现方式。除对剧情的要求以外，当下观众逐渐强调体验感，以“超前点播”为代表的新商业模式的出现，就是观众体验感升级的重要表现，其着重从观众体验角度出发，全方位给予更好的观感，同时获得经济效益[6]。无论是各大平台的弹幕模式，还是爱奇艺的泡泡圈、腾讯的doki、优酷的优酷星球、微博的超话，B站和抖音的话题等都开始逐渐形成某一人物、电视剧等独特的圈子，圈子里大家具备某种共同的价值取向，更好地分享自己的偶然发现和独特见解，在不经意间形成独特的凝聚力，向外传播、吸纳，不断巩固和加强圈子的凝聚力和生命力[7]。与此同时，这些圈子所传达出的信息可以更有针对性地对制作方提出更为明晰的观众需求，更为集中和明确。网剧的长远发展主要考虑在观众心目中的接受度，唯有从观众的感受角度出发，方能让网剧的发展不断注入新鲜活力。
五、新时代网剧商业模式重塑特征及对策建议
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商业模式研究 篇七
我们经常提到的商业模式有：BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。
一、商业模式的定义
商业模式的概念并没有统一的定义，目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为，商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致，本文采用这种定义对商业模式进行分析。
二、商业模式创新的核心问题
从根本意义上讲，商业模式的创新实际是企业对模式的再设计，在模式创新中，需要对行业中的既有模式进行分析，寻找新模式的存在机会，整个过程是一个认知发展的过程，其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题，无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化，它意味着发掘出新的需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务，开发出新的产品，提供客户新的服务，或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点：
1、强化企业的经营职能性差异。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。
2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠
定竞争优势的基础。
3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中，一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。
4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到：越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，也就越有竞争力，这是不容置疑的。
事实上，企业的商业模式既不新鲜，也不神秘，如何一个企业无论从事何种业务，都一直在使用这样或那样的商业模式，只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素，由此构建整体的运作模式，那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。
三、商业模式创新的路径
商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为，它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同，模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外，模式创新还必须实现价值创造的目的，包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而，模式创新涉及到企业运作的方方面面，我们从商业模式的结构模型出发，归纳出以下几种模式创新的方法和路径：
1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的，企业必须能够发现顾客的潜在需求，洞悉顾客需求的变化趋势，才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认，这种确认是动态而非静态的。
2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物（包括产品和服务）方面的创新，并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代，重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升，它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新，而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括：对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划，实现与既有产品和服务在价值上的区别。
3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择，它包括两个基本方面：一是企业的产品和服务是如何送达顾客的；二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面，企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状，也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此，顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。
4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分，供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现，我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商，提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源，同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，构建新的供应链组织方式，从而使自身更具竞争力。
5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行，企业可以通过价值创新的各种手段，相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点，企业就需要以顾客价值为中心，通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新，可以包括多种形式，运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式，并与其他企业产生协同构成某种价值网络。
四、商业模式创新的不确定性
过去，人们在认识创新的时候，并未将企业商业模式的创新考虑在内，实际上，企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动，技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上，即使有强大的技术创新，如果不能与有效的企业商业模式相结合，这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益，也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此，模式创新往往带有不确定性。可以说，模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性，也是创新活动的最本质特性，远远高于创新的技术和市场的不确定性。
五、商业模式创新中需注意的问题
由于我国市场经济发展还不成熟，许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识，或者根本就没有自觉的商业模式，相当多的企业还处于产品导向阶段，对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说，需要了解商业模式理论，打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式，都离不开业务流程的再造，在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节，改进流程中的薄弱环节，同时将被割裂的过程联结起来，成为通畅的流程。在流程再造的同时，根据需要调整公司组织架构，使部门之间职责明确，组织系统更加柔性，能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造，才能真正实现商业模式的创新。
商业模式创新是一种变革，必然带来某种程度的震荡，这需要充分沟通，使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识，激励他们的积极性，保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境，采用一定的管理方法，例如实施知识管理等，发展有利于创造的企业文化，推动新一轮的商业模式创新。
商业模式 篇八
本文就是居于商业模式结合在线旅游服务商———“驴妈妈”旅游网，系统地研究在线旅游服务的商业模式。
二、在线旅游服务商业模式的研究综述
（一）商业模式“商业模式”。最早提出于20世纪50年代，但是直至上世纪90年代，互联网的出现，这一概念才得以流行。从现有的研究来看，学术界与企业界，人们对商业模式的认知不一，存在很多不一样的观点。从商业模式的相关研究探析过程中，我们发现，国外对于商业模式研究较早，国内的研究也在快速发展中，出现了众多的研究成果。商业模式概念最早出现是在20世纪90年代，其中，Timmers（1998）商业模式是用来表示产品、服务与信息流的一个框架，包含各商业参与者及角色、潜在利益以及获利描述。国外关于商业模式的研究取得了更大的进展。Hamel（2000）认为商业模式应该包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络等四大板块。Stewart等（2000）商业模式是企业能够赚钱和保持持续盈利的逻辑陈述。Osterwalder(2004)给出了商业模式的严格定义：商业模式是一个概念性的工具，它包括各种元素及他们之间的关系，可以表示商业获利的逻辑；商业模式描述了一个价值体系，这个价值体系包括创造、营销和资本等，以产生营收和维持正常运转为目的。国内研究商业模式较晚，但是也有相当多的成果。王波、彭亚力(2002)对于商业模式给出了两种解释：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，即一个企业在动态的环境中以达到更多利润的目的，是对运营机制的扩展与利用。程愚（2013）应用扎根研究方法，首次发展了一个具有确切理论关系的商业模式一般性理论模型，即开发性决策、资源和能力、利用性决策、价值成果。（二）在线旅游服务商业模型商业模式是企业在运营过程中最为重要的价值创造机制，简单的说商业模式就是盈利的手段。商业模式是一个系统，在外界宏观政策以及竞争对手的作用下，市场需求和企业。自身的优劣势的选择构成商业模式的一部分。在线旅游服务模式的重新构造是创造在资源配置的作用下实现其基本运作的一种方式。它是一种基于互联网电子商务的网络环境和技术为一体的战略性创新。通过对传统商业模式及移动互联网商业模式的梳理，整理出在线旅游服务商业模式应该包括五个要素：价值主张与定位、产品与服务、盈利模式、资源配置、营销（见图1）。1.价值主张与定位。价值主张与定位是指在线旅游服务商在特定的商业模式下选择以何种方式对待顾客。价值主张是公司以其产品和服务为基础，向消费者提供的价值；定位就是预计顾客的需求，企业生产产品满足特定范围内的部分用户，使其对于公司的品牌忠诚，获取满意度。在此过程中，企业需要根据顾客的反应，收集相关信息，做好消费导向的市场调查。只有明确企业的价值主张与定位，商业模式才能搭建。2.产品与服务。产品与服务是指在线旅行服务商为消费者提供的有形的产品和服务。“产品和服务”这个部分包括了企业的能力和价值观，在该过程中接受“客户关系”提供的反馈信息。接受其“资源配置”所提供的资源。在线旅行服务商为顾客提供何种产品与服务是为企业和顾客创造价值的核心。3.盈利模式。盈利模式是指在线旅行服务商采用哪种方式实现利润。在线旅行服务商的营收来源与传统企业不一致，其常见的收入方式有广告收费、点击收费、佣金等方式。商业模式五个部分整体上的最终目标都是为了实现企业的较高盈利能力。4.资源配置。资源配置是指在线旅行服务商如何通过提供特定的产品和服务满足消费者的需求，如何与竞争对手相区别开来。食、住、行、游、娱、购为一体的旅游业的产业链较长，协调好上下游的供应商之间的关系，发挥资源配置效率的最大化才能取得较好的成果。5.营销。营销是指在线旅游服务商如何在消费者选择过程中的一种手段，在线旅游服务市场的竞争激烈，如何在众多的企业中脱颖而出，成为消费者满意的服务商。“酒香不怕巷子深”的时代已经过去，营销是现代企业良好运作的助推器。
三、“驴妈妈”旅游网商业模式探析
（一）“驴妈妈”旅游网。“驴妈妈”旅游网于2008年创立，是国内较早致力于B2C旅游电子商务网站的企业，也是中国最大的自助游产品预定及资讯服务的平台。成立之初，以门票经济为入口，定位于自助游服务商，长时间的积累，已经形成了以打折门票、自由行、特色酒店为核心，同时兼顾出境游、长线游等网站旅游业务，提供一站式旅游服务。“驴妈妈”旅游网是一家以景区分销和精准营销为主的旅游电子商务网站。“驴妈妈”旅游网以门票经济作为重要的接入口，区别于其他的以酒店、机票预定为核心的旅游电子商务平台，网站能够获取较优惠的价格政策，再将这种优惠给予顾客，使顾客得到更大的满意感。此外，“驴妈妈”旅游网建立了一个庞大的旅游媒体联盟，通过公司网站、《携程自由行》和国内外多家旅游相关的媒体，建立了精准营销的方式，依托于平台，使其系统的营销规划、低成本全方位的媒体营销为景区导入大量的高质量的自助游顾客，彰显了平台的魅力。（二）驴妈妈旅游网商业模式探析。1.价值主张与定位。驴妈妈旅游网作为以景区门票经济入口的在线旅游网站，致力于为自助游、购买门票获取优惠的旅行者提供服务。很多消费者出行的时候需要准备很长时间，而驴妈妈作为中国最大的自助游产品预订及资讯服务平台，恰好的帮助消费者解决时间效率的问题，为其提供旅游产品咨询，提供最佳的解决方案，让消费者获取更多的旅游体验和价值。2.产品与服务。在线旅游市场尚处于起步阶段之时，驴妈妈以景区门票作为入口，从细分市场切入。依托于上海景域集团，其奇创旅游规划咨询机构、上海景域旅游发展有限公司、上海景域旅游营销服务有限公司、帐篷客度假酒店、上海景域旅游投资有限公司为驴妈妈旅游网保驾护航。以自助游号称的驴妈妈其覆盖7000多家景区，开展出境游、周边游、度假酒店、度假游、亲子游、定制游与机票酒店业务，推出旅行攻略指导旅游者外出，旗下的金融服务为消费者推出了白条、分期的业务，着实方便了出游者。3.盈利模式。驴妈妈旅游网自2008年创立以来，深耕细作，主要景区门票佣金、酒店业务收入、在线广告收入、会员费用及为旅游企业提供的精准营销佣金等。4.资源配置。驴妈妈致力于打造旅游产品供应山和消费者之间的零距离，已在北京、广州、重庆、天津、南京、无锡、苏州、杭州、宁波等64个城市设立分/子公司，覆盖国内重要旅游目的地和客源地，形成全国深度布局、线上线下O2O一站式服务。5.营销。驴妈妈旅游网旗下设立营销、规划、帐篷客等项目，且依托于自有网站，《携程自由行》等相关的媒体，建立起了一个针对性的旅游营销媒体联盟，全方位的精准营销为驴妈妈旅游网留住了大量的高质量的顾客。
四、结论与展望
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